Ova knjiga namenjena je svim menadžerima i profesionalcima ra- zličitih zanimanja koji žele da orijentacijom na kvalitet primene savremen, inovativan, profitabilan i odgovoran način rada, baziran na konceptu TQM, kao i profesorima i studentima različitih fakulteta na kojima se izučavaju menadžment i kvalitet. Knjiga je, sa nešto izmenjenim sadržajem, doživela dva izdanja, i to 1998. i 2004. godine. Prethodne knjige su našle put do velikog broja profesionalaca različitih zanimanja iako je ambijent za praktičnu primenu bio izuzetno nepovoljan u periodu velikih političkih i društvenih lomova, praćenih privrednim kolapsom. Poseban interes pokazali su profesori i studenti različitih fakulteta na kojima je uveden predmet menadžment kvaliteta.

TQM predstavljen u ovoj knjizi integriše tržišne, tehničke, ekonomske, organizacione i etičke aspekte poslovanja u multifunkcionalan koncept. Promoviše nov metod menadžmenta zasnovan na liderstvu menadžera i participaciji svih zaposlenih u procesu stvaranja kompanije koja uči skokovitim i priraštajnim poboljšanjima i inovacijama proizvoda atraktivnog kvaliteta i u ostvarivanju izvrsnosti interne organizacije i poslovnih rezultata kompanije. Postojeća svetska ekonomska i nadolazeća ekološka kriza pokazuju u punom smislu da je koncept totalnog kvaliteta najbolji, a možda i jedi- ni preostali celoviti način da se uspostavi balans između održivog razvoja i kvaliteta življenja na Zemlji.

Preterana i neravnomerna industrijalizacija, nepostojanje etičkih normi, nedovoljna kontrola na finansijskom tržištu, nekontrolisan porast populacije, potrošnja neobnovljivih prirodnih resursa, zagađenje životne sredine, preterana urbanizacija i automatizacija i otuđenost ljudi zahte- vaju uspostavljanje balansa između ekonomskog prosperiteta, društvene pravičnosti i zaštite životne sredine. Za organizacije to znači obavezu da finansiraju održivi razvoj koji obezbeđuje istovremeno ekonomski prosperitet, zaštitu životne sredine, održivost društva, te uvođenje standarda kvaliteta na finansijsko tržište.

TQM koncept, predstavljen u ovoj knjizi, svoju primenu ostvaruje kroz dve paralelne metodologije: modele izvrsnosti i integrisane menadžment sisteme. Data je veza između standardizovanih i drugih parcijalnih menadžment sistema koji postoje u organizaciji, sa jedne strane, i modela izvrsnosti sa druge strane. Definišu se principi integracije različitih menadžment sistema sa jedinstvenom organizacijom, dokumentacijom i resursima, čime se pomaže njihovoj optimizaciji i većoj efikasnosti pri funkcionisanju.

Korak dalje u ovoj knjizi učinjen je prezentovanjem rezultata primene novog pristupa u definisanju indikatora ciljeva i ključnih performansi (KPI) organizacije. Po tom pristupu omogućava se jednistveno efektivno upravljanje svim finansijskim i nefinansijskim ciljevima i performansama. Na taj način uspostavlja se proces kontinualnih poboljšavanja koji vodi ka održivosti i unapređenju ukupnih performansi organizacije uključujući performanse integrisanih menadžment sistema. Sada kada sve države nastale na području bivše Jugoslavije ulaze ili žele konačno da uđu u Evropsku uniju i da prihvate međunarodne stan- darde, koncept TQM, koji uključuje standardizovane menadžment sisteme postaje potreba, a ne samo šansa za izlazak iz krize. Autor je zahvalan za niz korisnih sugestija recenzentu prof. dr Bra- nislavu Mašiću i kolegama koji su pokazali interesovanje za izdavanje ove knjige.

U Beogradu, april 2010.
Autor

Sadržaj

PREDGOVOR

AUTOR

1. KVALITET GLOBALNI FENOMEN

1.1. Uvodni deo
1.2. Kvalitet – vizija budućnosti
1.2.1. Osnovna obeležja sadašnjeg vremena
1.2.2. Tranzicija i kvalitet
1.2.3. Osnovna pitanja i obeležja budućnosti
1.3. Misija kvaliteta – pristup TQM
1.3.1. Promene, održivi razvoj, rast i izvrsnost
1.3.2. Globalna struktura organizacije
1.3.3. Vizija i misija kvaliteta
1.3.4. TQM – menadžment strategija
1.3.5. Ambijent za kvalitet

2. STANJE RAZVOJA TQM

2.1. Koncept TQM
2.2. Četiri najpoznatija pristupa gurua kvaliteta
2.2.1. Demingovih 14 tačaka
2.2.2. Juranovih deset koraka
2.2.3. FajngenbaumovTQC koncept
2.2.4. Krozbijevih četrnaest tačaka
2.3. Nacionalne strategije unapređenja kvaliteta
2.3.1. Japanska strategija
2.3.2. Američka strategija
2.3.3. Evropska strategija
2.4.4. Naša strategija

3. NOVI KONCEPT KVALITETA

3.1. Definicije kvaliteta
3.2. Osnovni aspekti kvaliteta
3.2.1. Marketinški aspekt kvaliteta
3.2.2. Poslovni aspekt kvaliteta
3.2.3. Društveni aspekt kvaliteta
3.2.4. Prioriteti kod unapređenja kvaliteta
3.3. Promena tradicionalnog odnosa prema kvalitetu
3.4. Evolucija menadžmenta kvaliteta
3.4.1. Definicija proizvoda
3.4.2. Definicija procesa
3.4.3. Odnos proizvoda, procesa i menadžment sistema kvaliteta
3.4.4. Elementarni model TQM
3.5. Evolucija kvaliteta menadžmenta
3.5.1. TQM filozofija
3.5.2. TQM procesi u organizaciji
3.5.3. Struktura TQM
3.5.4. Menadžment pristup održivog uspeha
3.5.5. Nova uloga upravnog odbora

4. INTEGRISANI MENADŽMENT SISTEMI

4.1. Razvoj menadžmenta kvaliteta
4.2. Parcijalni menadžment sistemi
4.3. Zahtevi pojedinih standarda/sistema
4.3.1. Procesni model menadžment sistema kvaliteta
4.3.2. Menadžment sistem životne sredine
4.3.3. Menadžment sistem zdravlja i bezbednosti na radu
4.3.4. Menadžment sistem socijalne odgovornosti korporacije
4.3.5. Menadžment sistem bezbednosti hrane
4.3.6. Menadžment sistem bezbednosti informacija
4.3.7. Finansijski menadžment sistem – Sarbanes – Oxley Act
4.4. Veza između zahteva različitih standarda/sistema
4.5. Razlozi za integrisanje menadžment sistema
4.6. Osnov integrisanja menadžment sistema
4.7. Metodologija i proces integrisanja
4.7.1. Metodologija integrisanja
4.7.2. Proces integrisanja
4.8. Integrisanje IMS u osnovni MS organizacije
4.9. Struktura integrisanih menadžment sistema
4.9.1. Procesni model IMS
4.9.2. Dokumentacija IMS
4.9.3. Odgovornost menadžmenta
4.9.4. Procesi za realizaciju proizvoda
4.9.5. Merenje, analize i poboljšanja
4.9.6. Tehnologija uvođenja standarda/sistema
4.9.7. Sertifikacija IMS-a

5. MODEL IZVRSNOSTI

5.1. Osnovni oblik modela izvrsnosti
5.2. Malkolm Beldridž [MB] model izvrsnosti
5.3. EFQM model izvrsnosti
5.4. Japanski model za poslovnu izvrsnost
5.5. Rasprostranjenost modela izvrsnosti
5.6. Paradigma i vrednosti novog modela izvrsnosti
Paradigma novog modela izvrsnosti
Bazni koncept i vrednosti novog modela izvrsnosti
Oblik novog modela izvrsnosti

6. MOGUĆNOSTI ORGANIZACIJE ZA IZVRSNOST

6.1. Liderstvo za TQM
6.1.1. Odgovornost za TQM
6.1.2. Poslovni moral i etika
6.1.3. TQM menadžment stil
6.1.4. Nova organizaciona struktura
6.1.5. Odlučivanje i uključivanje menadžmenta
6.1.6. Organizacija primene TQM koncepta
6.2. Orijentacija na kupce i partnerstvo
6.2.1. Znanje o kupcu i tržištu
6.2.2. Relacije s kupcima
6.2.3. Razvoj partnerstva
6.3. Vizija i strategija
6.3.1. Osnova za viziju i strategiju
6.3.2. Proces razvijanja vizije, misije, politike i strategije
6.3.3. Primena vizije, misije, politike i strategije
6.3.4. Podloge za izradu strategije proizvodnih organizacija
6.4. Ljudi
6.4.1. Principi humane dimenzije TQM
6.4.2. Planiranje i razvoj kadrova
6.4.3. Uključivanje zaposlenih
6.4.4. Obrazovanje za kvalitet
6.5. Procesi i resursi
6.5.1. Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju
6.5.2. Struktura procesa
6.5.3. Menadžment procesa
6.5.4. Primena metode QFD
6.5.5. Resursi
6.5.6. Projekat ČUDO-S

7. KONTINUALNA POBOLJŠANJA IINOVACIJE

7.1. Evolucija pristupa kvaliteta
7.1.1. Značenje PDCA ciklusa
7.1.2. Evolucija od kontrolisanja do poboljšanja kvaliteta
7.1.3. Kontrolisanje i ispitivanje
7.1.4. Upravljanje kvalitetom
7.1.5. Obezbeđenje i menadžment kvaliteta
7.1.6. TQM – proces kontinualnih poboljšanja i inovacija
7.2. Skokovita poboljšanja, proboji i proces učenja
7.2.1. Opšte o skokovitim poboljšanjima, probojima i procesima učenja
7.2.2. Ciklus skokovitih poboljšanja
7.2.3. Nova paradigma skokovitih poboljšanja
7.2.4. Faktori skokovitih poboljšanja
7.2.5. Faze ciklusa skokovitih poboljšanja
7.3. Priraštajna poboljšanja
7.3.1. Ciklus priraštajnih poboljšanja
7.3.2. Faktori priraštajnih poboljšanja
7.3.3. Nova paradigma priraštajnih poboljšanja
7.4. Inovacije
7.4.1. Značenje inovacija
7.4.2. Nova paradigma inovacija
7.4.3. Ciklus inovacija
7.4.4. Faktori za ostvarivanje inovacija

8. UNAPREĐIVANJE KVALITETA I RAZVOJA PROIZVODA

8.1. Značenje kvaliteta
8.2. Koncept atraktivnog kvaliteta
8.3. Karakteristike proizvoda
8.4. Veza između unapređivanja kvaliteta i razvoja proizvoda
8.4.1. Inovativnost proizvoda kroz sopstveni razvoj
8.4.2. Glavne faze razvoja i projektovanja
8.4.3. Struktura procesa SE
8.4.4. Definisanje sadržaja obima projekta
8.4.5. Funkcionalni pristup u razvoju složenih proizvoda
8.4.6. Prenošenje zahteva kupca u specifikacije performansi proizvoda
8.4.7. Proces kreiranja rešenja
8.5. Parametri razvoja proizvoda
8.6. Kvalitet u razvoju proizvoda
8.7. Upravijanje razvojem

9. REZULTATI ORGANIZACIJE

9.1. Rezultati prema kupcima
9.1.1. Zadovoljstvo kupaca
9.1.2. Lojalnost kupca
9.1.3. Proces lojalnosti
9.2. Rezultati prema ljudima
9.2.1. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih
9.2.2. Motivaciona očekivanja i hijerarhija ljudskih potreba
9.2.3. Pregled zadovoljstva zaposlenih
9.3. Rezultati prema društvu
9.4. Performanse ključnih rezultata
9.4.1. Finansijske performanse
9.4.2. Kvaliteti ukupne performanse organizacije

10. SAMOOCENJIVANJE IZVRSNOSTI

10.1. Merenje ostvarenja izvrsnosti
10.2. Kriterijumi MH modela za ocenjivanje izvrsnosti
10.3. PROPR matrica za računanje rezultata samoocenjivanja
10.4. Lista sumarnog obračuna rezultata
10.5. Mehanizam obračuna
10.6. Poređenje obračuna sa najboljom evropskom praksom

11. ALATII TEHNIKE ZA TQM

11.1. Pregled alata i tehnika za menadžment
11.2. Alati i tehnike za strateški menadžment
11.3. Alati i tehnike za menadžment procese
11.4. Tehnike i alati za timski rad

12. LITERATURA

1 Kvalitet globalni fenomen

Sadržaj poglavlja

Kvalitet globalni fenomen

1.1. Uvodni deo
1.2. Kvalitet − vizija budućnosti
1.2.1. Osnovna obeležja sadašnjeg vremena
1.2.2. Tranzicija i kvalitet
1.2.3. Osnovna pitanja i obeležja budućnosti
1.3. Misija kvaliteta − pristup TQM
1.3.1. Promene, održivi razvoj, rast i izvrsnost
1.3.2. Globalna struktura organizacije
1.3.3. Vizija i misija kvaliteta
1.3.4. TQM − menadžment strategija
1.3.5. Ambijent za kvalitet
1.3.5.1. Globalna motivaciona petlja za kvalitet
1.3.5.2. Poremećaji u globalnoj motivaciji za kvalitet.

1.1. Uvodni deo

TQM globalna kriza. Na početku trećeg milenijuma čovečanstvo je doživelo neviđen tehnološki razvoj i ekonomski prosperitet zahvaljujući industrijskoj i informatičkoj ekonomiji, preduzetništvu i tržišnoj privredi. S druge strane, moć, egoizam, arogancija i neodgovornost vodećih svetskih sila u pogledu održivosti ekonomskog razvoja, gradnje pravičnijeg društva i ugrožavanja životne sredine doveli su do svetske krize, koja preti opstanku života na Zemlji.

Finansijska kriza koja je počela u SAD krajem 2008, proširila se na svetsku ekonomsku krizu tokom 2009. i preti da se pretvori u socijalnu krizu tokom 2010. i narednih godina. Paralelno s ekonomskom, u toku je i ekološka kriza, koja preti kataklizmom. Svetski lideri, u borbi za zaštitu nacionalnih interesa u vreme krize, zanemaruju svet kao celinu, odnosno probleme siromašnih, bez čijih interesa nema rešenja krize.

Krajem 20. veka došlo je do propadanja socijalističkog društvenog uređenja, kako tzv. realsocijalizma sa čvrstom planskom privredom predvođenog Sovjetskim Savezom, tako i samoupravnog socijalizama sa društvenom svojinom primenjivanog u Jugoslaviji, koji nisu mogli da reše antagonizme vezane za efikasnost i motivaciju u privredi i individualne slobode građana. Na početku 21. veka liberalni kapitalizam, kao dominantno vladajuće društveno uređenje, doživljava najdublju krizu. Da paradoks bude veći, vodeće zapadne države, glavni pobornici liberalnog kapitalizma, spasavaju velike (multi)nacionalne kompanije u dubokoj krizi direktnim državnim finansijskim intervencijama.

Profit, privatna svojina, preduzetništvo i globalizacija dugo su bili motor ekonomskog napretka, ali su se pokazali kao društveno neodgovorni faktori za globalni razvoj civilizacije. U istoriji čovečanstva smenjivale su se civilizacije i društvena uređenja donoseći uvek nove i naprednije vrednosti. Danas smo suočeni s ozbiljnom opasnošću, ne od propasti postojeće civilizacije i njenih vrednosti, već s propašću čovečanstva u celini. Rezultati pojedinih država, koje uprkos krizi imaju ekonomski rast, pokazuju da treba učiti na iskustvima svih dosadašnjih sistema i uzimati iz svakog ono što je najdelotvornije u određenom trenutku.

Globalna eksplozija novog koncepta kvaliteta nastala je onog momenta kada je opšteprihvaćeno shvatanje da kvalitet, troškovi i profit mogu da budu komplementarni, a ne konfliktni ciljevi. Filip Krozbi (Philip Crosby) je 1979. godine, u svojoj knjizi Kvalitet je besplatan (Quality is Free] na slikovit i impresivan način otkrio američkim i evropskim menadžerima novi koncept kvaliteta kao poslednju šansu za postizanje konkurentnosti i ostvarenje profita na izuzetno pošten način. Koncept je osmišljen pedesetak godina ranije u Americi od strane E. Deminga i J. Jurana, a primenjivan je na izvanredan način u Japanu skoro tri decenije. To je bio okidač za revolucionarne promene u menadžmentu i kvalitetu devedestih godina prošlog veka, koje su dovele do nove ekspanzije i učvršćivanja Zapada kao svetskog tehnološkog i ekonomskog lidera.

Dodatno povećanje profita bio je glavni motivator ogromnom entuzijazmu u primeni novog koncepta totalnog kvaliteta. Motivacija za primenu svih aspekata koncepta totalnog kvaliteta naglo opada onog momenta kada zahtevi vezani za usklađivanje tehnološkog i ekonomskog razvoja sa očuvanjem životne sredine i gradnjom pravičnijeg društva neminovno vode ka smanjenju profita.

Danas teško dopire do ušiju vladara ovoga sveta da je novi koncept totalnog kvaliteta i dalje jedini sveobuhvatan metod za uspostavljanje novih standarda u radu i životu koji će doprinositi održivosti sveta kroz razvoj, obezbeđujući:

• integritet životne sredine,
• pravičnije društvo i
• ravnomerniji ekonomski rast.

Promene i TQM. Jedna od osnovnih karakteristika današnjeg sveta jesu dramatične promene, koje se sve više ubrzavaju. Ekonomije, najpre Japana, zatim „azijskih tigrova“, a potom Kine, pokazale su ne samo ubrzano ovladavanje tehnologijom, već i nove dimenzije u pristupu organizaciji, menadžmentu i društvenom životu u odnosu na iskustva i praksu Zapada. Vidljive su tektonske promene u kojima Zapad posle viševekovne dominacije gubi tempo razvoja, što otvara mnogobrojna pitanja mogućeg gubitka njegove dominacije.

Promene na tržištu danas se dešavaju izuzetno brzo. Nova znanja i tehnologije, informatičke i komunikacione mogućnosti, konkurenti, partneri i isporučioci, uslovi finansiranja, rad u uslovima krize, programi vlada, novi propisi i tehničke barijere, porast potreba i očekivanja kupaca, socijalni zahtevi uslovljavaju novi stil menadžmenta koji na sve to mora da pronađe brze odgovore. Samo organizacije koje su kontinualno poboljšavale svoje sposobnosti i performanse mogle su da sačuvaju, pa čak i poprave svoje poslovanje na globalizovanom tržištu.

TQM, kao najviši nivo novog koncepta kvaliteta, značajnim delom obuhvata napore za prilagođavanje organizacija promenama jer je osnova menadžmenta kvaliteta postizanje konkurentnosti menjanjem načina poslovanja brže od promena u okruženju. Da bi to mogao da ostvari, TQM objedinjuje tehnološki, tržišni, ekonomski, organizacioni, socijalni i etički aspekt poslovanja.

Dramatična promena u konceptu kvaliteta u poslednjih deset godina jeste prebacivanje težišta sa kvaliteta proizvoda na kvalitet menadžmenta kako bi unapređenje performansi proizvoda i svih ostalih sposobnosti i rezultata organizacije bilo komplementarno. U poslednje vreme govori se o umetnosti kvaliteta i kvalitetu življenja.

Po svom pristupu TQM je, dakle, istovremeno vrhunski nivo koncepta unapređenja kvaliteta, s jedne, i vrhunski nivo koncepta menadžmenta, s druge strane. Smatra se da je i na početku 21. veka totalni kvalitet još uvek najbolji menadžment metod za istovremeno:

• anticipiranje i kreiranje budućnosti organizacije,
• oduševljenje i lojalnost kupca,
• organizaciono i tehnološko restrukturiranje organizacije,
• sniženje troškova, povećanje produktivnosti i profita,
• društveno odgovorno poslovanje i
• dugoročan rast i razvoj organizacije usklađen sa životnom sredinom.

Za efektivnu primenu koncepta TQM potrebna je velika transformacija i temeljna kulturna promena organizacije. Promene su u osnovi jednostavne, ali nisu lake. Prva promena je demistifikacija TQM. TQM nije nikakva „svemirska nauka“, kao što ga neki teoretičari prikazuju, već dobra i logična strategija i praksa organizacije. Dobra teorija TQM oslonac je dobre prakse u njegovoj primeni. Ne postoji jedinstvena definicija šta je to TQM koncept. Mnogi ga opisuju na različite načine, kao:

• „način za…“
• „nova filozofija za … „,
• „nova kultura … „,
• „pristup za … „,
• „nova religija…“.

Teškoće zaprimenu TQM-a obuhvataju konceptualne, terminološke, strukturalne i mentalne razloge.

,,U igru totalnog kvaliteta ulazi toliko mnogo faktora, da je neuspeh vrlo verovatan ako se nešto uskoro korenito ne promeni u američkom i evropskom stilu menadžmenta“

Business Week, 12/1991

„Svaki američki proizvod preporučio bih najboljem prijatelju jer je kvalitetan. Ono što ne bih preporučio ni najvećem neprijatelju jeste američki menadžment stil. Američke kompanije su pod upravom finansijskih čudaka, koji su podanici akcionara. Američki rukovodioci jure visoke profite, ne vodeći računa o kvalitetu i šta će biti sa kompanijom za 2-3godine, a možda i pre [18].“

E. Deming, 1986.

Značenje kvaliteta. Osnovna atraktivnost kvaliteta jeste pozitivan koncept u osnovi. Niko nije protiv kvaliteta i svi žele da ga imaju. U isto vreme, pojam kvaliteta po pravilu dovodi do konfuzije i pogrešnog tumačenja zato što je teško, a neki kažu i nemoguće, definisati njegovo tačno značenje. U njegovom tumačenju preovladava prevaziđeni tradicionalizam.

Kvalitet proizvoda predstavlja prvu, a često i poslednju misao ljudi kada govore o kvalitetu. Ovaj koncept kvaliteta, kao indikatora visine zadovoljenja standarda ili nivoa savršenstva, predstavlja deo reklame sopstvenog proizvoda. Ovakvo korišćenje termina „kvalitet“ za izražavanje stepena savršenstva u komparativnom smislu davno je prevaziđeno i u suprotnosti je sa njegovim savremenim korišćenjem.

Prema mišljenju dr Jurana, danas postoje dva glavna značenja kvaliteta sa aspekta svake organizacije [1, str. 18-25]:

„Marketinški orijentisano značenje kvaliteta predstavlja karakteristike koje stvaraju želju kod Ijudi da kupe ono što je ponuđeno od organizacije pre nego ono što je ponuđeno od konkurencije. To su karakteristike koje čine kupce spremnim da kupe.

Troškovno orijentisano značenje kvaliteta odnosi se na manjkavosti, nedostatke, otkaze i dorade koji se javljaju tokom kreacije, izrade, isporuke i korišćenja proizvoda.

U istoj reči kvalitet postoje različita značenja. Po jednom mišljenju, viši kvalitet znači i više troškove − razvoj proizvoda i bolje karakteristike znače povećane troškove. To je investicija. Po drugom, manje nedostataka, otkaza i aktivnosti koje moramo ponavljati znače niže troškove. Troškovi ’siromašnog’ kvaliteta su nepovratni troškovi.

Mi ne bi trebalo da koristitmo istu reč ako ima različita značenja, ali mi to činimo… time stvaramo konfuziju u proceduri komuniciranja’’.

Kao osnova za definisanje novog koncepta kvaliteta uzima se mišljenje kupca, odnosno korisnika proizvoda ili usluga, umesto proizvođača odnosno isporučioca. Kvalitet je orijentisan na planiranje, preventivu i poboljšanja kojima se sprečavaju pojave manjkavosti, otkaza i propusta u svim poslovnim procesima organizacije, što vodi sniženju ukupnih troškova poslovanja i poboljšavanju performansi proizvoda i rezultata organizacije u celini. Ovakav pristup je superioran u odnosu na sve druge i omogućuje dugoročan razvoj organizacije.

Japanski proizvođač automobila „Tojota“ povući će četiri miliona vozila iz SAD nakon problema s papučicom za gas, objavila je danas japanska novinska agencija Kjodo. Odluka je doneta zbog postojanja rizika da tepih na podu kod vozača klizi i blokira pedale, precizira agencija, pozivajući se na izvore bliske kompaniji.

Američka agencija za sigurnost na autoputevima upozorila je ,,Tojotu “ da je registrovano oko 100 nesreća, od kojih 17 sudara u kojima je pet osoba poginulo. U svim nesrećama učestvovala su vozila koja je proizvela „Tojota“.

Magazin „Auto-moto“, 26.11. 2009.

Novi koncept kvaliteta ne ograničava se samo na proizvode i poslovne procese u kojima se oni realizuju, niti na posleprodajne aktivnosti, koji treba za zadovolje kupce. On obuhvata sve procese i ukupne rezultate organizacije koje svojim performansama moraju da zadovolje sve zainteresovane strane za rezultate organizacije (stakeholders) − kupce, vlasnike, zaposlene, partnere i društvo.

Novi koncept kvaliteta zahteva ulaganje inteligentnih napora i radikalnu promenu postojećih shvatanja i odnosa prema kvalitetu i biznisu u celini. Zbog toga iako jednostavan, nije lagan za primenu.

Kvalitet i održivi razvoj. Od postanka civilizacije i prvobitne razmene na seoskoj pijaci, pa sve do industrijske revolucije, kvalitet je bio najvažniji pokazatelj svih vidova poslovanja među ljudima. Karakteristika dva poslednja veka jeste nagli industrijski razvoj, u kome je kvalitet zapostavljen i gurnut u stranu, dok su obim i produktivnost postali vodeći pokazatelji uspešnog poslovanja.

Industrijskom revolucijom čovek je ovladao prirodom, ali je u trci za profitom ugrozio neobnovljive prirodne resurse i životnu sredinu i dramatično narušio prirodnu ravnotežu.

„Polovina stanovništva na planeti neće imati dovoljno vode do 2025. godine. U narednih 20 godina prosečna količina vode kojom će Ijudi raspolagati biće manja za trećinu.“

Svetski savet za vodu, 2003.

Ograničenost prirodnih resursa tera proizvođače da tragaju za veštačkim sirovinama ili za genetski modifikovanim prehrambenim proizvodima, koji imaju veće prinose, ne vodeći računa o dugoročnom uticaju na zdravlje ljudi ili na životnu sredinu.

Globalno zagrevanje kao posledica prekomernog zagađenja Zemljine atmosfere uskoro ulazi u fazu kada više neće biti moguće nikakve popravke. Dramatična upozorenja vodećih svetskih eksperata da nam prete klimatske promene koje će vrlo brzo uništiti civilizaciju ne dobijaju odgovarajući odgovor od strane vodećih svetskih sila i najvećih zagađivača. Međunarodna konferencija UN o klimatskim promenama, održana krajem 2009. godine u Kopenhagenu na najvišem nivou, i pored učešća lidera vodećih država u svetu nije dala očekivane rezultate.

„Čovečanstvo se sada sudarilo s činjenicom da su svetski ekosistemi i resursi ipak ograničeni. U predstojećim decenijama ili treba da pronađemo načine da potrebe ispunimo korišćenjem novih tehnologija i drugih modela politike i kulturnih vrednosti ili će globalna ekonomija početi da propada“ [139, strana 4],

Kvalitet predstavlja koncept za održivi razvoj koji uspostavlja balans između poslovne izvrsnosti organizacije neophodne za ekonomski prosperitet i opstanka životne sredine i društva u celini.

Kvalitet i društvena odgovornost. Informatičkom revolucijom čovek će ovladati informacijama i komunikacijama na globalnom nivou, ali postoji opasnost da će „Veliki brat“ staviti pod svoju kontolu svakog pojedinca, što u krajnjem može uništiti samu civilizaciju.

Sve veća moć medija ostavlja veliki prostor za kontrolisano informisanje i/ili oblikovanje javnog mnjenja u neuređenom području između njihove slobode i odgovornosti. Praksa agresivnih medijskih kampanja u političke svrhe, uz primenu „korisnih manipulacija“, postaje do te mere opasna da može za račun neke interesne grupe pokrenuti neopravdan rat protiv bilo koga na svetu.

Kvaliteti informisanje imaju zajedničku osnovu da odgovore na pet pitanja koja počinju engleskim rečima čije je prvo slovo W (šta, ko, kako, kada i gde).

Kvalitet ima ulogu da standardizuje kriterijume objektivnosti informisanja, dopušteni nivo oblikovanja mišljenja i kontrole građana od strane države i medija, te nametanja „vladajućeg mišljenja“ jačih država ili interesnih grupa slabijima. U suprotnom, može doći do ugrožavanja prava privatnosti, slobode kretanja i mišljenja, kao i izbora načina življenja građana u celom svetu.

Postavlja se pitanje kako onda, dok se ne utvrde standardi za objektivno informisanje, korisnik informacija da prepozna zrno istine u ambaru podvala. Kada se radi o oceni istinitosti dobijenih informacija, naročito onih vrućih, pozvaćemo u pomoć zaboravljene narodne mudrosti koje danas vrede više nego ikada ranije:

• ništa nije tako dobro kao što se predstavlja; uvek se zapitajte kome odgovara da je to baš tako dobro;
• ništa nije tako loše kao što se predstavlja-, uvek se zapitajte kome to smeta;
• za dobrim konjima se prašina diže, ali rage ostaju i sude o njima;
• uvek treba naći žrtvenog jarca za prebacivanje nečijih grehova na njega;
• držite lopova, vikao je Bagdadski lopov posle izvršene krađe;
• babaroga je izmišljena za plašenje neposlušne dece;
• u laži su kratke noge-, budite sigurni da sve prođe i sve se otkrije, samo što je cena istine često previsoka, a često dođe i prekasno.

Kvalitet i marketing proizvoda. Na tržištima zemalja u tranziciji i zemalja trećeg sveta posebne probleme predstavljaju proizvodi nižih klasa kvaliteta (dvojni kvalitet] poznatih svetskih brendova i poplava „bofl robe“ sa falsifikovanim trgovačkim markama. Oni ne zadovoljavaju propise ili standarde, imaju lažne deklaracije, a na izgled su verna kopija originalnih firmiranih proizvoda poznatih svetskih brendova.

Filozofija potrošačkog društva stvara osećaj blagostanja u kome je ,,sve na prodaju“ i iluziju da je ,,sve na dohvat ruke“. Stvara se psihoza potrošačke groznice i kupuje se mnogo više od potreba. Tako kupovina postaje strast koja je sama sebi svrha. Umesto da ulažu u razvoj i kvalitet, mnoge kompanije biraju lakši način da osvoje kupce ulažući samo u marketing i šminku svojih proizvoda. Važno je da proizvod postane prepoznatljiv brend. Koristeći moćne medije za reklamu, mnogi proizvodi bez vrednosti, čak i opasni, postaju prolazni modni hit i osvajaju tržište. Marketing najčešće cilja na emocije potencijalnih kupaca, ne vodeći računa o svrsi samih poruka. Na taj način, nisu opasne samo prevare koje te poruke sadrže, već i formiranje nerealnih očekivanja lakovernih potrošača ili, pak, mogući negativan uticaj na njih.

Jedna od najagresivnijih marketinških kampanja danas jeste ponuda bankarskih usluga. Pri tome se često atraktivnost ponude za razne vrste kredita ostvaruje kroz isticanje trenutnih pogodnosti, uz prećutkivanje opasnosti koje očekuju klijenta dugoročno. Nije retka pojava da se krediti za godišnji odmor nude po „ekstra povoljnim uslovim“ ali na rok otplate od sedam, osam godina.

Bilo da je ,,wild“ (divlji marketing koji koristi hotmail kao komunikacione alate ili ,,peer-to-peer“ marketing koji uključuje ciljeve, ne jedne osobe već celegrupe vršnjaka (koja je atraktivna za ostalegrupe], cilj savremenog marketinga je da vas svrsta u „fish streaming “ (riblji tok, tok ribljeg jata) koji formira sopstvenu dinamiku i donosigrupne odluke na bazi internog dijaloga, bez „pack leader“ (vođe čopora), čija je uloga nekada bila da formira osnovna pravila za sledbenik. (132, str. 3).

Martin Lindstrom, 2003

Sve više se stvara potreba za prodor kvaliteta u područje marketinga. Kvalitet u marketingu mora da predstavlja garanciju kvaliteta proizvoda i proizvođača. Uporedo sa zaštitom kupaca od opasnih proizvoda, treba pokrenuti akcije za zaštitu kupaca od neodgovornog marketinga. Marketing koji prestaje da se oslanja na nove tehnologije, dizajn i kvalitet postaje neodgovoran u odnosu na potrošače.

Kvalitet, globalni fenomen. Revolucija kvaliteta, koja je započeta u prvoj polovini, a koja se dramatično širila na kraju 20. i početkom 21. veka, predstavlja civilizacijski odgovor na izazove koje je donelo industrijsko i koje donosi informatičko društvo.

Moderan koncept kvaliteta je primenjen u Japanu posle Drugog svetskog rata, oko 25 godina nakon što je izgledalo da je uveden na Zapadu. Zapad, gde je rođen novi koncept kvaliteta, nije mogao da ga primeni jer nisu postojali uslovi za to. Smatra se da je kvalitet ključ japanskog poslovnog uspeha. Japanski poslovni bum dugo je šokirao Zapad i trebalo je dosta vremena da se pronikne u tajne uspeha u čijoj je osnovi nova filozofija kvaliteta.

Danas kvalitet označava globalni fenomen, koji je u svom punom značenju nakon Japana i Amerike osvojio i Evropu, a poslednju deceniju i po pokušava da osvoji i našu zemlju. Integracija kvaliteta danas se ostvaruje kroz programe vlada zemalja, regija i gradova u privredi, zakonodavstvu, privrednim asocijacijama, obrazovnim i zdravstvenim institucijama, sredstvima informisanja, političkim partijama i kod svakog građanina.

Od 1984. godine kvalitet je postao nacionalni prioritet u Americi. Pošto je definisana američka strategija za unapređenje kvaliteta, 20 avgusta 1987. godine usvojen je državni zakon 100-107 u kome su date osnove za kreiranje nacionalne nagrade za izvrsnost Malkolm Beldridž (Malcolm Baldrige), koja predstavlja američki model izvrsnosti prema konceptu TQM. Danas se već smatra da je kvalitet postao ključ za američko liderstvo u svetu.

Evropska zajednica je projektom Evropa ‘92 ugradila kvalitet i tehničke standarde u svoje temelje. Belom knjigom od 1985. godine, te novim i globalnim pristupom, utvrđeni su jednakost u primeni tehničkih propisa i standarda i principi akreditacije, sertifikacije i ispitivanja. Na taj način standardi, kvalitet proizvoda i sistem kvaliteta organizacije po ISO 9000 postaju barijera za pristup evropskom tržištu. Evropska unija je promocijom nove evropske politike kvaliteta ostvarila dalju evoluciju primene ekonomskog aspekta kvaliteta kao ključnog faktora za finansijske performanse poslovanja i ostvarivanje konkurentnosti evropskih organizacija. Evropski model izvrsnosti kreirala je Evropska fondacija za menadžment kvaliteta (EFQM) 1992. godine i prema tome se svake godine dodeljuje evropska nagrada za kvalitet (EQA).

Evropska organizacija za kvalitet (EOQ) je 2000. godine promovisala evropsku viziju kvaliteta kojom se kvalitet integriše u opštedruštvenu sferu na kojoj počiva suština opstanka i razvoja evropske integracije.

Kvalitet i organizacija. Dugo je trebalo da u svetu preovlada shvatanje da glavni problem kvaliteta nije u tehnici, već u menadžmentu. U trci za profitom, najvećim pokretačem razvoja biznisa, kvalitet je dugo bio žrtvovan jer se tradicionalno smatrao za luksuz i trošak. Novi koncept kvaliteta locira odgovornost za kvalitet na menadžment organizacije. Kada je novi koncept kvaliteta na primeru Japana pokazao da kvalitet i profit mogu biti komplementarni, a ne konfliktni ciljevi, došlo je do eksplozije kvaliteta.

Masovna primena koncepta totalnog kvaliteta kao novog pristupa menadžmenta počela je zahvaljujući mogućnostima koje pruža u ostvarenju finansijskih i nefinansijskih ciljeva organizacije. Tradicionalno gledano, novim pristupom moguće je ostvariti, suprotstavljene ciljeve efikasnosti i profitabilnosti sa ciljevima zadovoljstva kupaca, zaštite životne sredine, bezbednosti na radu, dobitnih odnosa sa isporučiocima i drugih aspekata kvaliteta.

To je dovelo do standardizacije zahteva za menadžment sisteme i obaveze da se njihova usklađenosti sertifikuje sa zahtevima.

Standardizacija i sertifikacija menadžment sistema organizacije predstavlja ključni, čak formalni uslov njenog uspešnog poslovanja na globanom tržištu. Problem je spori tempo primene ovih menadžment sistema.

Kvalitet, tržišna barijera. Opšteprihvaćen trend na svetskom tržištu jeste stvaranje zajednica država za slobodnu trgovinu, čije su osnovne karakteristike ukidanje ili snižavanje administrativno-carinskih barijera, uz istovremeno postavljanje barijera u pogledu zadovoljenja propisa i standarda, kao i utvrđenog nivoa kvaliteta proizvoda i menadžment sistema isporučilaca. Od organizacija se zahteva:

• potvrde o kvalitetu proizvoda i
• potvrde o kvalitetu standardizovanih menadžment sistema.

Bez obzira na to da li standarde ISO 9001 posmatramo kao prolazni modni hit, novi vid protekcionizma Zapada ili kao najdemokratskiji razvojni globalni projekat u istoriji čovečanstva, efektivan menadžment sistem kvaliteta od firme stvara potencijalno svetsku firmu u bilo kom delu sveta se ona nalazila.

Šta je sa finansijskim tržištem? Na tržištu kapitala, gde se dešavaju skandali velikih korporacija, treba uspostaviti moralne standarde. Celokupna poruka Samita vodećih finansijskih menadžera Amerike je da smo ekonomski sasvim u redu, ali etički još uvek nismo sasvim izašli iz šume.

7th CFO Summit, Phoenix, USA, 16-17 November 2003.

Danas, sedam godina kasnije od navedenog samita u Feniksu, ne da nisu uspostavljeni moralni standardi na finansijskom tržištu već je upravo na tom tržištu izazvana finansijska kriza koja je bacila u recesiju ceo svet.

Kvalitet, nova društvena vrednost. Različita društva i pokreti u istoriji su promovisali vrednosti kao što su sloboda, individualizam ili pobožnost. Međunarodni pokret za kvalitet promovisao je kvalitet kao opštedruštvenu vrednost.

Kvalitet kao nova društvena vrednost predstavlja sinonim za izvrsnost i simbol očekivanja i ostvarenja najboljeg zahvaljujući profesionalizmu, lepoti i veštinama [104],

TQS − totalni kvalitet društva (total quality society). Budućnost, koja počinje novim milenijumom, promoviše kvalitet življenja u kome humana dimenzija kvaliteta dobija puni značaj. BEST model izvrsnosti integriše izvrsnost i održivi razvoj tako što definiše nove principe održivosti za:

• biofiziku i životnu sredinu,
• ekonomiju,
• društvo (society) i
• tehniku.

BEST održivost je više od borbe za opstanak; to je stvaranje uslova za održivi razvoj civilizacije usklađen s očuvanjem životne sredine i raspoloživih resursa na Zemlji.

Kvalitet budućnosti razvija se u pravcu da ISO 9001 bude osnov za integrisanje ostalih menadžment sistema koji obuhvataju zahteve za redefinisanje usklađenog održivog razvoja društva i okoline [105], a da nova dimenzija totalnog kvaliteta dolazi iz sfere umetnosti.

TQS − totalni kvalitet društva − sve više se insistirati na porastu društvene odgovornosti za biznis i njegovu praksu u cilju unapređenja životne sredine i održivosti društva. To praktično znači investiranje znatno većeg dela profita u održivi razvoj nego što se to sada radi.

Zbog razaranja i uništavanja, priroda počinje žestoko da se buni, a globalno otopljavanje najavljuje novo apokaliptičko ledeno ili žarko doba. Kvalitet predstavlja poslednju šansu naše civilizacije za opstanak i održivost na Zemlji. Zemlja ne predstavlja beskrajno prostranstvo i nepresušan izvor bogatstava. Ona je pri kraju svojih mogućnosti da zadovolji ljudske potrebe koje neprestano rastu. Razuman strah od uništenja majke Zemlje mora da bude ozbiljno upozorenje svim ljudima da u svojoj delatnosti uspostave nove standarde ponašanja zbog budućih generacija. Osnovno pitanje je ko će preuzeti liderstvo u istinskoj primeni ovih standarda pošto to ne čine najrazvijenije države sveta i multunacionalne korporacije, od kojih se najviše očekuje jer su najviše narušile prirodnu ravnotežu.

1.2. Kvalitet − vizija budućnosti

1.2.1. Osnovna obeležja sadašnjeg vremena

Selim se u Aziju, jer ići danas u Aziju isto je kao kad se 1807. išlo u London, a 1907. u Njujork Džim Rodžers, finansijski magnat i avanturista, 64/NIN/l5/11/2007

Vreme u kome živimo slobodno možemo nazvati periodom dramatičnih istorijskih promena. Osnovna obeležja kraja drugog i početka trećeg milenijuma su:

• neprestane promene i globalizacija, koje je donela industrijska revolucija, iz osnova menjajući civilizaciju i omogućujući da čovek potpuno ovlada planetom Zemljom i da krene u osvajanje svemira;
• komunikacije i informatičke tehnologije, koje postaju dominantne u svim sferama rada i života;
• ograničenost resursa i ekološkog kapaciteta Zemlje postaju vodilja daljeg održivog razvoja;
• nano tehnologije, koje pružaju šanse za jeftinu energiju, uštedu resursa, čistu vodu itd.;
• planetarna kriza kao posledica finansijske i ekonomske krize i povećanje jaza između bogatih i siromašnih, koja je dovela do kolapsa mnogih opštedruštvenih principa i pravila uz bespoštednu borbu i
• kvalitet koji dobija značaj i u netradicionalnim oblastima − obrazovanju, zdravstvenoj zaštiti i političkoj vlasti.

U toku je tranzicija industrijske ka informatičkoj ekonomiji, a prema predviđanjima 21. vek će biti vek informatike, komunikacija, medija i znanja, s jedne, i borbe za opstanak i održivi razvoj, s druge strane. U tabeli 1.1 dat je pregled civilizacijskih šansi i pretnji koje nose promene na kraju drugog i početku trećeg milenijuma.

Svet postaje sve urbanizovaniji, a građani žive u blagostanju zahvaljujući tehnološkim dostignućima.

Sa jedne stane, demografsku eksploziju prati intenzivna urbanizacija, a sa druge strane bela kuga. Godine 2000. preko 50% populacije činila je urbana populacija. Broj gradova sa preko milion stanovnika oko 2010. godine sa današnjih 125 dostići 300 [6, str. 89],

Dalja predviđanja idu ka stvaranju gigametropolisa od po nekoliko desetina pa do nekoliko stotina miliona stanovnika, u kojima je lakše obezbediti infrastrukturu i primeniti tehnološke inovacije. Život u tim megalopolisima biće lagodan, ali neprirodan i sterilan, a život van njih će biti sve teži zbog nekontrolisanih uslova životne sredine koju će zagađivati upravo ovi megalopolisi. Veliki gradovi su postali najveća opasnost po prirodu i održivi razvoj. Osnovno pravilo prirode, da funkcioniše bez otpada potpuno je narušeno u velikim gradovima pošto su oni najveći proizvođači opasnog otpada koji se ne može preraditi prirodnim putem.

Porast životnog standarda samo do određenog nivoa znači i porast kvaliteta življenja. Materijalno i duhovno bogatstvo po pravilu ne idu zajedno.

Preterana urbanizacija posledica je visokog životnog standarda. Ljudi su okruženi betonom, asfaltom, raznim „inteligentnim“ ekranima, stanuju u „pametnim kućama“, koriste savremena transportna i komunikaciona sredstva tako da prestaje potreba za normalnim kretanjem i neposrednim kontaktima sa prirodom i drugim ljudima. Sve to vodi otuđenosti i virtualizaciji života, što u krajnjem znači katastrofalan kvalitet življenja. Gubeći kontakt sa zdravom prirodom, postoji opasnost da čovek postane duhovno isprazan i siromašan do te mere da sve više gubi ljudske osobine.

Tabela 1.1. − Period dramatičnih istorijskih promena − civilizacijske šanse i pretnje

Izostavljeno iz prikaza

Šanse

Tranzicija industrijske u informatičku ekonomiju

• globalizacija utemeljena na unuverzalnim principima
• promene u tehnologiji, proizvodnji, menadžmentu, sticanju znanja…
• komunikacije i informatičke tehnologije 21. vek će biti:
• vek informatike, komunikacija i medija
• vek kvaliteta
• era e-biznisa
• era nanotehnologija
• šansa za čistu vodu, jeftinu energiju, uštede resursa

Na sceni su Novi svetski poredak i EU

• uspostavljanje slobodnog protoka roba, ljudi, ideja i kapitala
• rušenje starih i uspostavljanje novih barijera
• nadmetanje i uspostavljanje novih društvenih vrednosti Globalizacijski bumerang
• ekspanzija tržišta u razvoju − Kina i Indija
• radikalna destrukcija cena proizvoda
• nove vrednosti azijskog društva
• novo oblikovanje biosfere

Pretnje

Planetarna kriza

• globalna finansijska i ekonomska kriza
• demografska eksplozija i „bela kuga“
• preterana urbanizacija i automatizacija
• povećanje jaza između bogatih i siromašnih
• ranjivost društva, terorizam i megaterorizam
• „virtualizaciju duhovnog života“
• opasnost da „Veliki brat“ stavi pod kontrolu svakog pojedinca
• ekonomski, zdravstveni, ekološki, socijalni, etički aspekti kontrole nano-tehnologija

Borba za profit i potrošačko društvo

• kolaps univerzalnih principa i pravila
• grubo nametanje društvenih vrednosti
• zagađenje životne sredine i globalno otopljavanje
• iscrpljenost prirodnih resursa i borba za njih
• poplava opasnih i genetski modifikovanih proizvoda
• rast proizvodnje i potrošnje u Kini i Indiji, što će dramatično ugrožava ekološki kapacitet Zemlje
• period borbe za opstanak i održivi razvoj
• socijalni nemiri i apokalipsa prirode

Istovremeno s urbanizacijom i blagostanjem na jednoj strani, povećava se siromaštvo na drugoj strani − 2003. godine bilo je više od polovine ljudi u svetu siromašno, preživljavajući sa manje od 1,5 dolara dnevno. Materijalno siromaštvo kod ljudi stvara veliko jedinstvo i odlučnost u sopstvenom odnosu prema vrednostima razvijenog sveta. Ovo u bliskoj budućnosti vodi ka velikim planetarnim antagonizmima s nepredvidivim ishodom.

Tehnološki razvoj, globalizacija, urbanizacija i rastući antagonizmi dovode do velike ranjivosti modernog društva. Poremećaji u energetici, komunikacijama i snabdevanju velikih urbanih celina mogu dovesti do katastrofa. Terorizam, ili megaterorizam, kako ga zovu, postaje rastuća opasnost u svetu, a na meti terorista su zbog medijskih efekata nedužni građani. Nepostojanje jedinstvenih standarda za razlikovanje terorista i boraca za slobodu, kao i između borbe protiv terorizma i agresije na druge države, umanjuje efikasnost borbe protiv ove velike globalne opasnosti.

Civilizacija je tokom razvoja menjala osnovne vrednosti na kojima je počivala, zavisno od društvenog uređenja. Danas živimo u vremenu u kome dominiraju vrednosti potrošačkog društva zapadne civilizacije: slobodno tržište s međunarodnom konkurencijom, privatna svojina i profit kao vrednosti motivacije i poslovnog preduzetništva, individualne i kolektivne slobode, građanska prava, vladavina prava, višestranački parlamentarizam kao demokratske vrednosti političkog uređenja i tehnološka dominacija. Zapadna civilizacija, koja svoju duhovnu vertikalu nalazi u kontinuitetu s kulturama stare Grčke i Rimskog carstva, nastavljenu kroz Evropu i Ameriku, na prelazu između drugog i trećeg milenijuma postala je superiorna u političkom, ekonomskom, kulturnom, tehnološkom i vojnom pogledu.

Moderno potrošačko društvo zapadnog tipa, uz obilje šansi za prosperitet, donosi i mnoge opasnosti kao rezultat bespoštedne borbe za profit. Na sceni je sukob s pojedinim društvima koja neguju drugačije, tradicionalne vrednosti, pri čemu zapadna civilizacija, kao superiornija i vojno nadmoćnija, nameće svoje vrednosti, gazeći u toj borbi elementarna prava i principe na kojima i sama počiva i za koje se bori.

Sve ovo na globalnom nivou dovodi do dramatičnih promena koje su toliko sveobuhvatne i temeljne da menjaju postojeće i kreiraju nove društvene vrednosti. Razvija se globalna trka između:

• Amerike predvođene SAD,
• Azije predvođene Kinom i
• Evrope predvođene … (?)

Ova trka donosi nadmetanje tri vodeće dimenzije vrednosti modernog društva.

• Američki san utemeljen je na uspostavljanju potpuno novih uniformnih vrednosti, s ciljem da obezbede američkom multikulturnom društvu očuvanje stečenog liderstva u svetu. Novi svet je decenijama predstavljao svetlost i perspektivu za celo čovečanstvo u pogledu ljudskih sloboda i ekonomskog progresa. Danas, kada je ostvario nesumnjivo liderstvo, Novi svet dovodi u pitanje svoju dalju perspektivu stavljajući se iznad, a ne ispred drugih, dajući sebi posebna prava u odnosu na druge, osloncem na svoju superiornu silu. Amerika je sa pozicija jedine svetske supersile utvrdila svoju misiju da uspostavi Novi svetski poredak, isključivo vođena svojim interesima, namećući svoje vrednosti drugima, često gazeći njihove tradicionalne, ali i vrednosti na kojima sama počiva (sloboda, pravo na različitost, suverenitet…) i ne vodeći računa o održivom razvoju (!). Upala je u „problem upravljanja viškom moći“, koji je zbog arogancije i gubitka kriterijuma urušio i sve dosadašnje civilizacije.
• Azijske tradicionalne vrednosti zasnovane su na duhovnim vrednostima istočnih religija (budizam, hinduizam i islam) i različitim odnosima prema novim vladajućim vrednostima Zapada − od usklađivanja do potpunog odbacivanja. Mnoga od azijskih društava ponašaju se kao civilizacije koje dolaze, tražeći svoju šansu u propasti zapadnog društva. Neki se osposobljavaju za osvajanje svetskog tržišta s proizvodima čiju konkurentnost u pogledu cena zapadna ekonomija ne može postići, dok drugi ulaze u otvoreni konflikt sa zapadnim društvom. Brzina kojom se razvija moderna Kina pred očima celog sveta demonstrira tiho preuzimanje svetskog liderstva od SAD.
• Vrednosti nove Evrope, zasnovane su na integraciji različitih vrednosti evropskih nacija i novih evropskih vrednosti, sadržanih u stvaranju Evropske unije. Evropa je kao vodeća civilizacija, na vrhuncu svoje moći, kroz dva svetska rata, ceo 20-ti vek potrošila u međusobnoj borbi vodećih nacija za dominacijom, rušeći pri tome svoje temeljne hrišćanske i duhovne vrednosti. Evropska unija danas, istina bez dovoljno jedinstva, širine (bez Rusije, koja teritorijalno čini oko polovine evropskog kontinenta) i svežine, a u senci Amerike, pokušava da integriše postojeće društvene vrednosti i nove vrednosti kvaliteta u stvaranju nove civilizacijske perspektive. Posle početnog entuzijazma, Evropa sve više upada u krizu sopstvenog liderstva.

Uporedo s pozitivnim civilizacijskim vrednostima razvijale su se želje, iskušenja i mogućnosti pojedinih nacija ili grupacija za dominacijom, vladanjem i eksploatacijom nad drugima, zasnovane na moći i isključivosti, koje su u 20. veku pratila dva svetska rata. Blokovska konfrontacija između Sjedinjenih Država i Sovjetskog Saveza, koja je vladala u poslednjoj polovini prošlog veka u vidu hladnog rata pripada istoriji.

Današnji period karakteristiše stvaranje Evropske unije na teritoriji Evrope. Na globalnom planu, u toku je stvaranje Novog svetskog poretka, uz liderstvo Amerike, u kome su, s jedne strane, na probi pozitivna civilizacijska dostignuća, a sa druge strane, iskušenja za dominacijom, kao merila njegove vrednosti. Istovremeno se javljaju protivtežnje za stvaranje višepolarnog sveta od strane ostalih velikih sila i za njihovo međusobno udruživanje. U senci ovih zbivanja javlja se tržišna ekspanzija Kine i Indije, koje, s obzirom na svoje potencijale, predstavljaju pravi šok za ponovno buđenje zapadnog biznisa. U toku je oporavak i povratak nove Rusije na svetsku scenu, od koje će u velikoj meri zavisiti ishod borbe između Istoka i Zapada. Brazil skreće pažnju na sebe strelovitim razvojem u vreme najveće recesije. Sve nacije i države, a posebno male, traže svoje mesto pod kišobranom integrisanjem u Evropsku uniju ili osvajanjem pozicije na lestvici Novog svetskog poretka.

Globalizacija i amerikanizacija su ključne, široko rasprostranjene odrednice današnje epohe. Raste uverenje mnogih da je sadašnja globalizacija ravna amerikanizaciji. Oni koji misle suprotno podsećaju da je japanski pokret za kvalitet devedesetih godina 20. veka imao veliki uticaj na globalni menadžment stil. Danas je to pozitivno globalno iskustvo, koje je iz temelja transformisalo menadžment. Postoje brojni pozitivni, ali i negativni primeri američke dominacije, počev od interneta, tehnologije, kulture transferisane kroz masovne medije, korišćenje sile u nametanju svoje volje, ignorisanje globalnih napora na očuvanju životne sredine jer bi to usporilo njenu privredu (!), stvaranje pozicije izabrane nacije u odnosu da druge itd.

Danas ne postoji biznis koji nije globalizovan. Čak i najobičnija tezga na buvljoj pijaci predstavlja globalni izlog proizvoda iz celog sveta. Šta znači globalizacija? Mnogi ovu reč koriste u različite svrhe, ali kada se radi o globalnom biznisu, to pre svega znači [104]:

• integraciju, povezivanje u neku poslovnu mrežu kroz kooperaciju i partnerstvo,
• korišćenje globalnih resursa u biznisu,
• izvoz, plasman proizvoda na globalno tržite i
• optimizaciju u ostvarenju balansa između lokalne i globalne odgovornosti.

Praktično, globalizacija se doživljava kao ekspanzija američkog, japanskog i evropskog biznisa i drugih civilizacijskih vrednosti u svaki deo sveta i kod svakog pojedinca korišćenjem resursa celog sveta. To je moguće razvojem velikih multinacionalnih korporacija. Mnoge od njih otvaraju širom sveta svoje proizvodne jedinice, takozvane „kompanije kćerke“, u cilju tržišnog širenja i postizanja visokih profita, koristeći jeftine lokalne resurse. Zajedno s kapitalom, korporacije donose i pravila koja diktiraju zakonske propise u zemljama lokalnog tržišta.

Pravila koja donose multinacionalne korporacije, odnosno njihove vlade kroz regionalne ili međunarodne standarde, šire se i na područja koja predstavljaju oblast tradicionalnih vrednosti lokalnih država, kao što su kultura, umetnost, religija i slično.

UN Global Compact Leaders Summit

Biznis lideri iz celog sveta susreli su se u Ženevi 6. jula 2007. godine i usvojili Ženevsku deklaraciju koja izražava njihovo verovanje da „globalizacija, ako je utemeljena na univerzalnim principima, ima snagu da temeljito unapredi svetpružajući ekonomske i socijalne koristi Ijudima, društvenoj zajednici i tržištu na svakom mestu u svetu“.

Uporedo s globalizacijom, javljaju se pokušaji regionalnog povezivanja pojedinih država i sve veći pokret antiglobalista kao otpor novom vidu potčinjavanja siromašnih i slabijih od strane bogatih i moćnih. Veliko je pitanje šta će ovaj pokret doneti novo u bliskoj budućnosti.

Globalizacijski bumerang predstavlja svojevrstan odgovor Kine i Indije na globalizaciju. To se manifestuje kroz njihovu tržišnu ekspanziju i nove civilizacijske vrednosti koje nose sa sobom. Kina i Indija ovladavaju visokom tehnologijom i potrebnim znanjima za proizvodnju i isporuku vrhunskih, ali ekstremno jeftinih proizvoda i usluga. Imaju jeftinu i sposobnu radnu snagu, pristup sirovinama i nove organizacione kvalitete. Zapad je ostao bez dovoljno energije, sirovina i vitalne radne snage, a ne drži više monopol ni u tehnologiji, ni u i kapitalu. Jačanje Rusije, koja poseduje ogromne prirodne resurse i vojnu sposobnost da ih kontroliše, takođe stvara pometnju u globalnoj ekonomiji.

Ponavlja se istorija od pre pola veka u kojoj je glavnu ulogu imao Japan. Sada Kina i Indija imaju glavne uloge. Kineski esktremno jeftini, a sve kvalitetniji i veoma atraktivni proizvodi, osvajaju svetsko tržište. Kada se ima u vidu da je potencijal Kine deset puta veći od potencijala Japana, uz još toliki potencijal Indije, onda se već sada nazire njihova uloga u skoroj budućnosti.

Pored ekonomske ekspanzije, očekuje se neslućeni obim iscrpljivanja prirodnih resursa, proizvodnje otpada i zagađenja planete Zemlje. Zna se da je već danas ekološki kapacitet Zemlje premašen za 20%, što je alarmantno za održivi razvoj.

U čemu je tajna njihovog uspeha i kako učiti iz njihovog iskustva?

Zapad je u velikom šoku − kako u eri nanotehnologija u koju ulazimo i dalje zadržati konkuretnost proizvoda i globalno liderstvo u svetu pred naletom Kine i Indije?

Kakvi su mogući odgovori Zapada na ove promene?

• Tržišno zatvaranje, uvozne kvote i druge barijere mogle bi da daju neke rezultate u kraće periodu, ali su u suprotnosti s osnovnim principima tržišne privrede i dugoročno vode slabljenju konkurentske sposobnosti zapadne ekonomije.
• Pritisci na vlade Kine i Indije da izvrše revalvaciju nacionalnih valuta, kako bi njihovi proizvodi postali skuplji, teško da će uspeti i mogu imati ograničeno dejstvo.
• Dalje produbljivanje ekonomske krize, u želji da se uspostavi nova dominacija primenom „kriznog menadžmenta“.
• Lansiranje konkurentnih proizvoda znatno nižih cena jedini je pravi odgovor zapadne ekonomije na globalizacijski bumerang.

Mogući pravci povećanja konkurentnosti proizvoda su:

• dalje tehnološke inovacije proizvoda korišćenjem nanotehnologija, koje prati destrukcija cena;
• promene u organizaciji proizvodnje i usluga kroz fleksibilnu, ali efikasnu organizaciju, približnu kupcu korišćenjem lokalnih mreža, ali i čvrstih pravila, procedura i IT;
• veća diversifikacija klasa proizvoda, sa većim izborom:
• standardnih, a znatno jeftinijih i
• luksuznih, a skupih varijanata,
• značajno sniženje profitne stope;
• radikalno smanjenje plata zaposlenih;
• potpuno nov pristup održivom razvoju stavljanjem u prvi plan očuvanje životne sredine.

Veliko je pitanje da li je zapadna ekonomija spremna da dobrovoljno ide na programirano snižavanje životnog standarda svojih građana radi povećanja konkurentnosti. Hoće li svet smoći snage da narastajuće antagonizme rešava dijalogom ili će i dalje srljati u apokalipsu?

Panika u Evropi

Da li Evropa jača ili počinje da slabi?

Budućnost evropskog biznisa

Povodom ekspanzije kineskij proizvoda EFQM Forum 2005. imao je temu:

GLOBALNA KONKURENTNOST sa ciljem da nađe odgovor na pitanje „Kuda ide evropski biznis?“.

Smatra se da je odgovor u „strateškim promenama u tehnologiji i proizvodnji, sticanju znanja, sposobnosti i veština za ekonomiju baziranu na znanju. Efektivnost promena je u gradnji čvršćih pravila i transparentnosti u kontekstu održivog razvoja.

Evropski lideri moraju pronaći put evropskog biznisa između pretnji i šansi tržišta u razvoju, kao što su Kina i Indija u eri novih nanotehnologija“.

EFQM Forum 2005.

U predstojećim decenijama treba da pronađemo načine da potrebe ljudi ispunimo korišćenjem novih tehnologija, i drugih modela politike i kulturnih vrednosti ili će globalna ekonomija početi da propada.

Kina i Indija su sada i planetarne sile koje oblikuju globalnu biosferu i od najvećeg su značaja u izgradnji zdrave, prosperitetne, ekološki održive budućnosti za sledeće generacije.

Kada su pitali Mahatmu Gandija, prvog predsednika Indije nakon sticanja nezavisnosti; da li će Indija slediti strategiju razvoja koju ima Velika Britanija, tada vodeća svetska sila, on je odgovorio: „Apsolutno ne. Kada je Britaniji trebalo da kolonizuje pola čovečanstva da bi ostvarila ovakav svoj razvoj, šta mislite koliko bi Indija trebala da kolonizuje planeta da dostigne njen nivo, pošto ima oko dvadeset puta više stanovnika od Britanije. Mi moramo tražiti nove pristupe i puteve razvoja“.

Od multinacionalnih korporacija se očekuje da budu lideri u promovisanju novih inicijativa u pogledu štednje prirodnih resursa i očuvanja životne sredine, daleko iznad zakonskih obaveza.

THE WORLDWACH INSTITUTE, State of the World 2006

Novi koncept društvene odgovornosti. Kapitalizam je amoralan ukoliko se ne uspostave stroga pravila i odgovorno ponašanje. Paradoksalno najstroža pravila ponašanja, stroža od zakona u samom kapitalizmu kroz veliku transparentnost koju nudi: medije, internet, korisničke grupe i druge zainteresovane strane“.

Management Fokus, April 2004.

Svetski trend je da se odgovornost za mnoga pitanja prenosi sa vlade na profesionalna udruženja. U krugu profesionalaca vrši se standardizacija, akreditacija i sertifikacija kvaliteta proizvoda, nastaju interne organizacije, obrazovanje, razna licenciranja itd. Koncept zainteresovanih strana podrazumeva smanjenje državne regulative i nadzora i postavljanje zainteresovanih strana u funkciju:

• kreiranja pravila koja uključuju njihove zahteve i interese,
• ocene ponašanja organizacija u skladu s tim pravilima.

Kriterijumi koje uspostave zainteresovane strane u svakom slučaju su stroži od državnih zakona i inspekcija.

Ovaj koncept se direktno temelji na konceptu TQM, čiji je cilj da organizacija u svom poslovanju uspostavi balans u ostvarivanju ciljeva i očekivanja svih zainteresovanih strana (stakeholders], u koje spadaju kupci, vlasnici, zaposleni, partneri i društvo.

Da bi TQM ostvario svoju misiju u oblasti društvene odgovornosti neophodno je da se napravi proboj njegove primene u upravne odbore organizacija, tamo gde se donose strateške odluke. Sada se sve strateške odluke vezane za finansijske ciljeve organizacije donose u krugu vlasnika kapitala, bez učešća drugih zainteresovanih strana. Ova ideja otvara niz veoma osetljivih pitanja koja se moraju rešavati u narednom periodu. Suština ovih pitanja jeste kako pomiriti borbu za profitom kao glavnim motivatorom preduzetnika sa zahtevima drugih zainteresovanih strana za ulaganja na račun profita. Moraju se otkloniti opasnosti koje mogu dovesti do paralize u radu organizacija usled opšteg konflikta interesa.

Nominovanje značajnih vlasnika, kupaca, dobavljača, zaposlenih, predstavnika zajednice u upravni odbor. Članovi upravnih odbora iz ovih kategorija po svoj prilici će dugoročne interese kompanije shvatiti kao svoje i podsticati menadžment na investicije koje će poboljšati dugoročni konkurentni položaj.

M. E. Porter, 0 konkurenciji, 2008.

Međutim, kao i sve drugo, i ovaj koncept donosi opasnosti ako se ne primeni dosledno. Primena ovog koncepta u oblasti politike, gde ne vlada snaga argumenata već argument snage, može dovesti do toga da interes jačeg neargumentovano preovlada, a da interes slabijeg bude zanemaren i da uopšte ne bude zadovoljen.

1.2.2. Tranzicija i kvalitet

Tamo gde bih izvršio promene, to bi bilo zato da se nešto sačuva.

Nasleđivanje i očuvanje uopšte ne isključuju načelo unapređivanja.

Berko, Razmišljanja o revoluciji u Francuskoj j. Aranđelović, Moć filozofije, Politika, 23. mart.2004.

Tranzicija naših organizacija odvijala se dominantno izvan njih, najpre izvlačenjem kapitala, a potom promenom njihove vlasničke strukture. Taj proces traje oko deceniju i po. Tranzicija je bila toliko destruktivna da je uništila veliki deo firmi. Rukovodstvo firmi je u svemu tome učestvovalo, a samo neki direktori su našli motiv i snagu da, uprkos iskušenjima tranzicije, izvrše unutrašnje restruktuirajne svojih organizacija. Drugima je bilo važnije lično bogaćenje. Zbog toga je važno osvetliti društveni ambijent u poslednje dve dekade u kojima su poslovale naše organizacije.

Prethodna Jugoslavija (SFRJ) u periodu blokovske podele zastupala je princip miroljubive koegzistencije, sa održavanjem prividno podjednake udaljenosti prema dva vojnopolitička bloka u svetu − istočnom, socijalističkom i zapadnom, kapitalističkom kroz politiku nesvrstavanja. Gradila je liberalni samoupravni socijalistički sistem Istoka, radila po tehnologiji Zapada, a tržište nalazila u transferu tehnologija sa Zapada na Istok i u zemlje Trećeg sveta, gde je izgradila lidersku poziciju. U periodu hladnog rata bila je važna i Istoku i Zapadu. Izgradila je ugled koji je poštovan u celom svetu. U uslovima blokovske podele i različitih tržišnih uslova ostvarivan je prosperitet i s proizvodima nižeg kvaliteta, uz nešto niže cene. Multietničko društvo i prosperitetna država izgrađeni su na osnovama društvene svojine, bratstva i jedinstva i socijalističkog samoupravljanja, zamenjujući duhovne vrednosti ideološkim. Nestankom ideologa i raspadom ideoloških vrednosti, ovakav koncept razvoja, nije mogao dugo opstati i rešiti nagomilane protivrečnosti. Za tranziciju prema kapitalističkim vrednostima nije bilo dovoljno motiva i snaga u zemlji i inostranstvu. Naprotiv, stiče se utisak da su mnogi želeli da nestane kao primer drugačijeg, nepoželjnog načina života.

Padom berlinskog zida i raspadom Sovjetskog Saveza, došlo je do poremećaja u interesnim sferama na globalnom planu, što je dovelo do raspada prethodne Jugoslavije, s katastrofalnim posledicama po stanovnike i privredu.

Države nastale na tlu bivše Jugoslavije sprovode tranziciju prema tržišnoj privredi, privatnoj svojini i kapitalističkim vrednostima i standardima poslovanja s različitim uspehom. Stepen uspeha svake od njih zavisi od intenziteta konflikta izazavanog procesom raspada između naroda koji žive u novonastaloj državi, od nivoa poslovne kulture i spremnosti novonastale države da prihvati zapadne vrednosti i evropske standarde i od javnog ili prećutnog pomaganja ili odmaganja Zapada njenom procesu tranzicije obzirom na međusobnu podudarnost interesa.

Posle višegodišnje međunarodne izolacije SRJ nije uspela da sprovede tranziciju ka tržišnoj privredi, privatnoj svojini i kapitalističkim standardima poslovanja. Ulazak u konfrotaciju sa Zapadom 1999. godine i politički lomovi koji su se desili krajem 2000. doveli su do stvaranja nove državne zajednice Srbije i Crne Gore (SCG). Iako je nastala na temeljima zapadnih vrednosti, SCG se ubrzo raspala u procesu koji je bio pod kontrolom EU. To ukazuje na raskorak između javno proklamovanih ciljeva ka integracijama, različitostima i stvaranju „Evrope bez granica“ i potpuno suprotnih prećutnih ciljeva i interesa velikih sila ka podelama i usitnjavanju naših prostora. Nastavak takve politike doveo je do jednostranog samoproglašenja Republike Kosovo pod patronatom Zapada. Nalazeći se u ovakvoj situaciji stalnih dezintegracija, naša država nije mogla formulisati a kamoli sprovesti bilo kakvu strategiju razvoja. Sve se svodilo na privatizaciju i „stvaranje ambijenta“ da dođe strani kapital i da investira, bilo u postojeće, bilo u nove kompanije. Posle početnog, skoro naivnog, entuzijazma, svi su svesni da strani investitori ne dolaze da nas razvijaju već da zarade na našim jeftinim resursima.

Restrukturisanje naših organizacija svedeno je na privatizaciju bez želje da se te firme osposobe za dalji rad, već da se jednostavno prodaju. Tranzicija kroz koju su prošle naše organizacije uništila je njihovu razvojnu orijentaciju. Novi vlasnici su uglavnom kupovali ne organizacije, već njihovo tržište ili resurse. Dok domaći vlasnici nisu bili u stanju ili nisu želeli da sagledaju razvojne potencijale kupljene organizacije, strani vlasnici su prvo ukinuli razvojna odeljenja jer se razvojem bave njihove centrale u inostranstvu. Retko su zadržali proizvodne pogone. Za njih je najvažnije da postoji dobar marketing, distribucija i servis za prodaju i održavanje njihovih proizvoda. Najveća dugoročna šteta koju su pretrpele naše organizacije jeste uništenje razvojnih kadrova, za čije stvaranje su potrebne decenije mukotrpnog rada i ulaganja. Mali broj firmi je sačuvao prvobitnu ili bilo kakvu proizvodnju.

To je dovelo do tehnološkog zaostajanja i privrednog kolapsa u kome je većina firmi propala, a stotine hiljada radnika ostalo bez posla. Najveća preduzetnička energija uložena je u trgovinu, pri čemu se najveći deo odnosio na uvoz. U uslovima sive ekonomije, neplaćanja državnih poreza, protekcionizma i sličnog, preostala domaća proizvodnja praktično je ugašena. Jedan broj talentovanih preduzetnika uspeo je da formira nove male i srednje privatne firme koje uspešno zadovoljavaju određene tržišne potrebe, ali bi se one po broju, veličini i nivou konkurentnosti pre mogle smatrati embrionom a ne zamajcem privrednog razvoja zemlje. Slogani o tome da se spas privrede nalazi u malim i srednjim preduzećima nemaju odgovor na pitanje − kome će ta preduzeća isporučivati svoje proizvode ako nema velikih. Nestanak obrazovanih kadrova kroz odliv mozgova ili njihovo povlačenje u izolaciju doveli su do društvene i moralne krize čije se dno i kraj još ne naslućuje. Isplivala je nova elita, koja se ekstremno brzo obogatila i koja pokušava da uspostavi liderstvo u društvu polazeći od „nekih novih vrednosti“.

Ilustracije našeg stanja i perspektiva

Danas su mnogi stručnjaci ostali bez posla, otišli su van zemlje ili se bave nekim poslovima za preživljavanje. Inženjerska zanimanja skoro da više nisu potrebna. Inženjeri su naš najvažniji izvozni poklon − proizvod: školuju se ovde i odlaze u razvijene zemlje bez ikakve naknade.

Skoro da i ne postoje razvojna odeljenja, bez kojih nema sopstvenog razvoja. Proizvodnja je retko gde preživela, a investiranje u nove proizvodne kapacitete veoma je slabo. Došlo je vreme da se mlađim naraštajima, posebno studentima, teško može objasniti da su se, ne tako davno, na našim prostorima proizvodile i izvozile na svetsko tržište velike količine inovativnih i kvalitetnih proizvoda. Kao da se želi uništiti svest u naše sposobnosti.

Tipičan poslovni čovek novog tipa je PR menadžer u predstavništvu neke strane firme, kratko podšišan, s kravatom i crnim firmiranim odelom, koji neprestano telefonira, a posao mu je reklama proizvoda o kojima ima manje znanje od kataloških informacija.

Srećom, u poslednje vreme je sve više vlasnika i direktora privatnih firmi koji žele poslovanje po međunarodnim standardima i strateško povezivanje sa partnerima sa Zapada. „Nije nam cilj da imamo papir na zidu (sertifikatza ISO 9001), već da suštinski uredimo firmu, da iz nje izlaze kvalitetni proizvodi, da uredimo procese poslovanja s kupcima i partnerima iz celog sveta“.

Kada broj ovakvih primera bude ne na desetine već na stotine i hiljade, može se očekivati da preovlada pozitivna klima za kvalitet u našem društvu, što će značiti siguran izlazak iz krize.

Njihov problem, bez obzira na ambicije, jeste kvalitet proizvoda i agilnost, njihova veličina. Da bi bili ozbiljni i interesantni ponuđači i isporučioci, pored kvaliteta i cena proizvoda, te pouzdanosti u isporukama, moraju imati i dovoljne količine proizvoda. To je jedino moguće ako počnu međusobno da se udružuju i stvaraju konzorcijume sa zajedničkim brendovima.

Naši novi biznismeni i menadžeri nalaze se u stanju tranzicionog šoka. Njihov menadžment stil sve manje daje rezultate. Vladavini monopola i protekcionizma sužava se prostor. Sve je manje društvenih − ničijih firmi, „lakih ugovora i mekog novca“. S druge strane svakog posla su „tvrdi privatnici“ kao i oni, kojima je profit jedini motiv. Novac stečen trgovinom, u kojoj su veliki profiti ostvarivani s relativno malim uloženim kapitalom, ali s velikim koeficijentom obrta, ulaže se u proizvodnju gde su potrebna velika ulaganja i gde se na obrt uloženog novca čeka mesecima, ne-retko i preko godinu dana. U proizvodnim firmama ne mogu se svi konci držati u rukama jer organizacija neće da funkcioniše sama od sebe, po nepisanim pravilima i bilo čijoj volji. Uspeh u takvim firmama zavisi od sposobnosti i motivacije mnogih ljudi: tehnologa, projektanata, montera, komercijalista, isporučilaca itd. Kada se tome doda da na svetsko tržište ne mogu izaći bez sertifikata, kako za proizvode tako i za menadžment sistem, dimenzije njihovog šoka postaju potpuno jasne.

Kakvo je poštovanje etičkih normi zaposlenih u našim privatnim preduzećima?

U društvenim firmama, za vreme samoupravljanja, zaposleni su bili formalno zaštićeni, bez opasnosti od gubitka posla i s pravima upravljanja čak i sa finansijskim rezultatima, raspodelom dobiti i plata. Sve je to dovelo do paralize u odlučivanju, opšte nediscipline, neefikasnosti i bezvlašća u većini firmi. Pri tome, mora se priznati, problemi s poštovanjem etičkih normi zaposlenih pre su mogli biti izuzetak nego pravilo.

U novim privatnim firmama, nažalost, problem poštovanja etičkih normi zaposlenih postaje veoma aktuelan, skoro i kritičan. Odnos prema zaposlenima u celosti zavisi od dobre volje vlasnika i menadžera, a često je lišen osnovnih elemenata Ijudskog poštovanja. Kultura poslovnog ponašanja retko gde je definisana. Radno vreme se često ne poštuje, a postoje firme gde vlasnik − direktor dolazi na posao u podne, a niko pre njega ne sme ići kući. Sistematizacija poslova ne postoji ili je nepotpuna, tako da u većini firmi svako radi sve. Prava radnika da formiraju sindikat i da kolektivno pregovaraju bez straha od represije skoro svaki vlasnik − direktor doživljava kao atak na sebe. Reakcije na predloge za tako nešto idu od ismejavanja ideje do pretnji s obrazloženjem da je prošlo vreme samoupravljanja (!). U mnogim malim firmama radnik prilikom zapošljavanja mora potpisati blanko otkaz, koji poslodavac može da aktivira kad god želi, bez davanja bilo kakvih prava radniku. U eri promocije „društvene brige“ za različite ugrožene grupe, briga o osnovnim pravima radnika nikoga ne interesuje. Stiče se utisak da kod današnje društvene elite postoji neka vrsta revanšizma prema radnicima, kao da su oni „krivci“ za održavanje prethodnog sistema.

Kada se radi o obezbeđenju osnovnih uslova za zdravlje i bezbednost radnog ambijenta, koji uključuju pitku vodu, prostor za odmor, odgovarajuću zaštitnu opremu i obuku za rad, situacija je različita, ali se u celini postepeno poboljšava zahvaljujući povremenim inspekcijama državnih organa. Što se plata tiče, još postoji veliki broj firmi u kojima se doprinosi za PIO uplaćuju samo za deo plate, a ostatak se isplaćuje u gotovini.

Naravno ovde se ne iznose pojedinačni slučajevi zlostavljanja zaposlenih, prinudnog rada, ucena i rada na crno, što spada u sferu kriminala, a sigurno je još prisutno u našim firmama.

1.2.3. Osnovna pitanja i obeležja budućnosti

Zapadna predviđanja. Globalizacija, informatičke tehnologije i nove društvene vrednosti predstavljaju osnovne elemente zapadnih predviđanja, koje je Tim budućnosti američke organizacije za kvalitet (ASQCJ označio kao ključne faktore u neposrednoj budućnosti [6, str. 91-93].

Širenje komunikacija putem elektronskih medija dovešće do neslućenih mogućnosti, tako da se između ostalog, previđa:

• elektronska obuka na udaljenost, što će dovesti do dramatičnog napretka u učenju;
• elektronska demokratija kroz političku participaciju i elektronsko glasanje;
• elektronski novac i plaćanja preko Interneta;
• elektronske kupovine preko Interneta koje će omogućiti da kupac u svakom momentu direktno razgovara s proizvođačem.

Na slici 1.1 pokazan je broj korisnika Interneta u svetu u martu 2008. godine, koji je iznosio oko 1,4 milijarde. To pokazuje da su predviđanja, rađena 1996. godine, bila dobra. Neslućena ekspanzija mobilne telefonije premašila je sva predviđanja. Krajem 2007. godine broj korisnika mobilne telefonije u svetu bio je preko 3,3 milijarde, što iznosi pola

Korisnici Interneta u svetu u martu 2008.

Australija, Srednji Istok, Afrika, Latinska Amerika, Severna Amerika, Evropa i Azija delovi svetske populacije. U toku je potpuno integrisanje mobilne telefonije, interneta i računara.

Ukupan broj korisnika u svetu u martu 2008. je bio oko 1.407 miliona

Slika 1.1. − Broj korisnika Interneta u svetu

Izostavljeno iz prikaza

U bliskoj budućnosti industrijskih radnika neće biti više od 13% u razvijenim zemljama, dok će radnici sa znanjem (misleći radnici) činiti 30% radne snage.

Preduzetništvo mikropreduzeća i pokretanje malog biznisa od strane individualaca ili grupa ispod 20 ljudi postaće vodeći u kreiranju poslova širom sveta. Danas 25% svetske ekonomije potiče od velikih korporacija koje zapošljavaju manje od 0,005% populacije.

U ovakvim uslovima poslovanja moći će da opstane samo proizvodnja po zahtevu korisnika. Danas se već koristi termin customization kao simbol izrade proizvoda po želji kupca. To zahteva evoluciju fabričke proizvodnje s radikalnim unapređenjem osnovnih karakteristika, kako je prikazano u tabeli 1.2.

Za ovakav vid proizvodnje predviđa se razvoj nove, virtuelne organizacije, orijentisane na tržišne napore koji nisu ograničeni organizacionim barijerama i infrastrukturom.

Poslovna filozofija se menja tako da se mogu identifikovati tri karakteristična gledišta:

• gledište industrijske ekonomije − Mi smo odvojeni i moramo konkurisati;
• gledište informatičke ekonomije − Mi smo povezani i moramo kooperisati;
• gledište ekonomije budućnosti − Mi smo jedno i izabrali smo zajedničko kreiranje.

Tabela 1.2. – Evolucija fabričke proizvodnje

Izostavljeno iz prikaza

• Tip proizvodnje − Tipičan broj
• Masovna proizvodnja 1900-1970
• Fleksibilna proizvodnja 1971-2000
• Masovna customazation 2001-2020
• Alatne mašine
• Broj izrađenih proizvoda
• Troškovi dorade zbog niskog kvaliteta

Socijalna sigurnost sve više postaje briga organizacije. Od ljudi se očekuje individualni doprinos u zajedničkom kreiranju posla. Uporedo sa smanjenjem radne nedelje na 35 časova, očekuje se povećanje volonterskog rada u slobodnom vremenu.

Posebno se računa na mere zaštite od kriminala i terorizma uz korišćenje informatičkih tehnologija (IT). IT će se sve više koristiti u merama zaštite intelektualne svojine u elektronskom izdavaštvu i sprečavanju neovlašćenog korišćenja informacija.

Japanska predviđanja. Mnogi eksperti razvoj japanskog kapitalizma direktno povezuju sa razvojem kvaliteta. Japan je postigao ekonomski rast na relativno siguran način, pod američkom zaštitom, u periodu blokovske konfrontacije. Danas, kada je uspostavljena Evropska unija i kada je okončan hladni rat, u svetu se uspostavljaju nove vrednosti i fundamentalna pravila.

Kreativno mišljenje je potporni stub novog koncepta kvaliteta, koji ima ambicije da zadrži vodeću ulogu u japanskom odgovoru na nove svetske promene. Inovativan odgovor Japana na novu svetsku realnost jeste preduzimanje akcija u skladu sa situacijom. Pošto živimo u procesu dinamičkih promena, ne možemo odgovoriti na aktuelnu situaciju dok je potpuno ne shvatimo.

K. Ičikava (IchikawaJ smatra da je japansko društvo danas u opasnosti i da ono zaslužuje pažljivu reviziju [8, str. 5]. Po njemu, prvi prioritet je revizija istorije u školama. Mnogi istoriju doživljavaju kao jednostavno memorisanje prošlih događaja uz njihovo glorifikovanje. Neophodno je verifikovati novi koncept po kome je istorija teorija dinamičkih promena.

Šta je nacija po novom konceptu?

„Nacija je socijalna kolektivna organizacija i organski društveni sistem u kojem se stvara i distribuira bogatstvo. Ukoliko nacija nije u stanju da stvara i distribuira nova bogatstva, veoma brzo može doći do opasne dominacije kriminala. Posebno se ističe svest o potrebi uključivanja kreativnog mišljenja u buduće aktivnosti unapređenja kvaliteta.

K. Sasaoka, koji je definisao tri posleratne revolucije u kvalitetu kao ključne za japanski poslovni uspeh, iznosi dva nova gledišta, za koja smatra da će uticati na kvalitet u budućnosti [7, str. 5]: To su:

• tranzicija TQC u TQM i
• TQM kao vizija 21 veka,
• Sa gledišta praktičnog menadžmenta, isti autor predviđa tri mogućnosti.
• TQM treba da bude efektivnije povezan s poslovnim performansama u fazi kupčevih zahteva kao superiornih vrednosti.
• Kupčeve vidljive i nevidljive potrebe moraju biti posmatrane strateški i sistematski kao izvor ideja, na osnovu kojih se za njih kreiraju proizvodi superiornih vrednosti. Lanac kupac − prodavac u kompaniji se mora posmatrati kao pozitivna, a ne kao negativna povratna sprega.
• Reinženjering poslovnih procesa javlja se kao dinamičan novi alat industrijske inovacije, uz korišćenje informatičkih tehnologija. TQM gradi efektivnu vezu međufunkcionalne organizacije, reinženjeringa poslovnih procesa i procesa kontinualnih poboljšanja u tradicionalnom TQC.

H. Kratsu smatra da je stereotipni imidž o tehnološkom razvoju Japana prevaziđen. Vladalo je mišljenje da su Japanci imitatori – reproduktivci i da stvaraju profit na zapadnim inovacijama. Krajem 20. veka ukupne investicije u R&D u Japanu iznosile su 1,1 triliona jena, što iznosi 3% BND. To je dovelo do naglog porasta broja patenata. U 1993. godini jedino SAD i Japan imaju suficit u međunarodnoj tehnološkoj trgovini. Na listi prvih 10 kompanija koje imaju najveći broj patenata zaštićenih u SAD [9, str. 2] pet je japanskih.

Tehnološko znanje i iskustvo (know – how) preduslov je za uspešnu izradu proizvoda, a samo adekvatni marketinški napori vode proizvod do korisnika.

U razvoju novog proizvoda postoje tri vezane etape, bez kojih nema uspešno razvijenog proizvoda. Ako se dosledno primene, one vode tehnološkom progresu i radikalnom sniženju strukture njegove cene. Te etape su [9, str. 3]:

• šta pravimo (razvoj)
• kako pravimo (proizvodnja) i
• kako prodajemo (marketing).

Tehnološki progres snižava cene. Termin destrukcija strukture cene bio je poslednjih godina u Japanu jedan od najpopularnijih. Ekonomisti su smatrali da to može imati negativan efekat na ekonomiju. Profit opada kada se cene snižavaju. Međutim, nove forme tehnologija ne smeju biti primenjene ako prave veće troškove, već samo one koje snižavaju proizvodne troškove. Evo nekoliko ilustracija iznesenih stavova su [9, str. 3].

• Danas se prodaje radio rekorder koji sadrži radio, kasetofon i kompakt disk (CD) po 20 000 jena, dok je za sam CD plejer trebalo 100 000 jena kada je uveden na tržište, a doskora je bio 49 800 jena.
• Japanske firme prednjače u razvoju i proizvodnji displeja s tečnim kristalima (LCDJ. Poslednje godine američko odeljenje za odbranu iniciralo je projekat od nacionalnog značaja za sopstvenu proizvodnju. Projekat nije dao očekivane rezultate. Amerikanci dobro znaju koji su oprema, materijal i principi potrebni za proizvodnju LCD-a. Međutim, oni ne mogu ekonomično proizvoditi LCD. Američke firme su ostvarile proizvodnju LCD-a čija je cena 100 puta veća nego u Japanu. Ovo pokazuje šta znači tehnološki know – how.
• Jedan od poslednjih hitova elektronskih proizvoda je tihi pijanino, koji se ne čuje izvan prostorije u kojoj se svira, kao primer suptilnog zadovoljenja potreba korisnika pijanina, ali i njegovih suseda.

Novi proizvodi mogu biti razvijeni nasuprot konvencionalnim teorijama i opštim uverenjima. Kao što se vidi, celokupan japanski pristup svetskim promenama zasniva se na kreativom reagovanju u skladu sa situacijom. To znači da budućnost nije produženje prošlosti već kreacija zasnovana na viziji i utemeljena na realnosti.

Kvalitet kao vizija budućnosti. Vizionarski izazov usklađivanja industrijskog razvoja s očuvanjem svetskog mira, zaštitom prirodne okoline i stvaranjem društva slobodnih i zadovoljnih ljudi može se ostvariti uz značajnu pomoć kvaliteta. Prema širem poimanju kvaliteta, to podrazumeva različite situacije.

• TQM predstavlja šansu za fundamentalno unapređenje poslovnih funkcija i poslovnih procesa u kompaniji. Rezultat toga su vrhunski proizvodi koji zadovoljavaju potrebe kupaca i poslovni rezultati koji zadovoljavaju vrhunske potrebe svih drugih zainteresovanih strana.
• U informatičkom društvu znanje je najvažniji faktor uspeha. Menadžment mora stvoriti atmosferu u kojoj se mogu razvijati najbolji talenti tako što će im se ostaviti sloboda za lični razvoj i ukazati poverenje da se ne boje da će pogrešiti.
• Mora se razvijati nova poslovna filozofija poslovno i razvojno partnerstvo − zajednički rad kupaca i isporučilaca na razvoju novih proizvoda, koji se moraju razlikovati od konkurentskih koliko je to moguće.
• Recept za uspeh jeste integrisanje više različitih proizvoda (automobil koji je kombinacija transportera, limuzine i pikapa kola; konsalting usluge se spajaju u jednu ponudu; multimedijalni komunikator sadrži televizor, PC, telefon, telefaks, CD, video… i slično).
• Uspeh mogu postići samo one kompanije koje uspostave proces inovativnih promena. Menadžment mora biti orijentisan na budućnost u traganju za odgovorima:
  • Kako predvideti promene?
  • Kako upravljati promenama?
  • Kako se prilagoditi promenama?
  • Kako da promene donesu korist ljudima?
• Zaposleni moraju znati da su promene normalno stanje. Istovremeno, njima se mora pružiti prilika da se prilagode promenama i da postanu njihovi kreatori. To znači da se radnici moraju uključiti u razradu strategije i kreiranje novih proizvoda i procesa.
• U tranziciji industrijske ekonomije u informatičku dolazi do društvenih promena u celom svetu u kojima humana dimenzija kvaliteta zauzima ključno mesto u uspostavljanju vizije, strategije, vrednosti i vere kod ljudi.
• Proboj kvaliteta u državnu hijerarhiju, u institucije obrazovanja, zdravstva i u javnu administraciju, treba da obezbedi da filozofija poslovne izvrsnosti i kreativnosti postane vodeća prilikom stvaranja nove nacionalne politike.

1.3. Misija kvaliteta − pristup TQM

1.3.1. Promene, održivi razvoj, rast i izvrsnost

Dok trepneš okom, odigra se bezbroj promena. (Stara kineska poslovica)

Težiti izvrsnosti u poslu i savršenstvu u životu najviši je cilj koji čovek može sebi da postavi.

Koji je tip menadžmenta vaša organizacija − krokodil ili dinosaurus?

Krokodil i dinosaurus imaju dosta zajedničkog:

• oba su reptili,
• nisu toplokrvne životinje,
• naseljavali su Zemlju u mezozoiku.

Zašto su dinosaurusi iščezli pre nekoliko miliona godina, a krokodili su još tu?

Krokodil je bio u stanju da se prilagodi svim promenama, dok su katastrofalni događaji menjale okolinu brže nego što je to odgovaralo dinosaurusu.

Šta to znači u kontekstu menadžment kulture 21. veka?

Svet ulazi u informatičku ekonomiju:

• kompjuteri postaju beležnice,
• satelitske veze koriste svi,
• internet je u našim kućama.

Svet oko nas strahovito brzo menjaju nove tehnologije:

• vreme isporuka se skraćuje,
• logistika se usavršava.

Kupci i korisnici traže informaciju i proizvod just-in-time. Da li vaša organizacija čuva brzinu promena?“

Izvor: R. Robie, Quality Progress, februar 1997.

Rast je ključna strategija za organizacije u 21. veku. Stagnacija i održavanje stacionarne pozicije za kompaniju nisu mogući kao ni za ljudski organizam − kompanija koja ne raste počinje da se smanjuje. Primena koncepta TQM zasniva se na premisi da kompanija ne može da opstaje održavanjem statusa kvo. Pošto se sve oko nje menja, održavanje statusa kvo znači slabljenje kompanije, tako da organizacija mora uspostaviti proces poboljšanja i inovacija da bi imala održivi rast. U protivnom, nastaju negativni trendovi koji vode ka njenom propadanju.

Održivi razvoj i rast organizacije zavisi od brojnih makro i mikrofaktora. Na makronivou ostvaruje se prosperitet društva u celini uz egzistenciju kulturnih razlika i sličnosti, uz velike tehnološke skokove i vizije društva i biznisa za 2 ili 20 godina, ali i ugroženost životne sredine, zdravlja i bezbednosti ljudi, sa druge strane. Mikroelementi unutar organizacije obuhvataju liderstvo, promene menadžment stila, veze između zaposlenih i kupaca, samoocenjivanje, benčmarking, menadžment znanjem i motivaciju radi ispoljavanja potencijala zaposlenih [11, str. 5].

U svetu u kome živimo sve se dramatično menja, tako da promene ne samo da nisu stalne već se vrtoglavo ubrzavaju. Promene su vođene porastom liberalizacije i ogromnih političkih i socioekonomskih preokreta u celom svetu. Tehnologija se menja dramatično brzo, što ima snažan efekat skoro na sve, a posebno na komunikacije [12, str. 4],

Kako odgovoriti na promene i obezbediti dugoročan razvoj i rast kompanije?

Razvoj, rast i promene mogu biti komplementarni faktori ukoliko se unutar kompanije uspostavi dinamičan proces internih promena, koji obezbeđuje njenu tržišnu konkurentnost. Ključni elementi procesa, koji daje odgovore na vrtoglave promene i obezbeđuje rast kompanije, jesu kontinualna poboljšanja i inovacije i obuhvataju:

• proces učenja (od drugih i iz sopstvenog iskustva),
• skokovita poboljšanja i proboje,
• priraštajna poboljšanja i
• inovacije.

Kontinualna poboljšanja i inovacije su interni odgovor na promene u okruženju, a predstavljaju promene u sredini gde radimo, promene u upravljanju i merenju performansi poslovnih procesa, promene na proizvodima i u samim poslovnim performansama. To znači da sve što se radi nikada nije dovoljno dobro i da se uvek mogu prevazići i najbolje performanse ili očekivanja kupca. Cilj ovakvih promena jeste ostvarivanje izvrsnosti interne organizacije i izlaznih rezultata [11, str. 7],

Apsolutno savršenstvo u materijalnom svetu ne postoji. Kada se radi o duhovnom savršenstvu, Hristos je postavio apsolutni vrhovni ideal: Budite savršeni kao što je savršen Otac vaš nebeski. Izvrsnost u materijalnom svetu definiše dinamički cilj, koji je realan, merljiv i ne tako teško uočljiv, iako mu se koordinate neprestano pomeraju.

Koncept izvrsnosti se temelji na izvanrednoj praksi (EFQM − Termini). Termin izvanredan znači biti superioran u odnosu na druge u istoj grupi ili kategoriji. Lokalna, nacionalna ili regionalna izvrsnost ne postoji. Ciljevi poslovne izvrsnosti su globalni, a uključuju sledeće koordinate:

• visok nivo performansi poslovanja u poređenju (benčmarking) sa domaćom i inostranom konkurencijom ili sa najboljim u klasi;
• pokazivanje dugoročnih trendova poboljšanja u svim aspektima poslovanja;
• postojanje i primenu dobrih metoda i aktivnosti TQM.

Da bi cilj poslovne izvrsnosti (odličnosti) bio realan za organizacije iz država u tranziciji, one moraju izvršiti radikalne promene, koje predstavljaju skokovita poboljšanja i proboje u svim njenim delovima. Ova poboljšanja mogu se ostvariti ako se uspostavi proces učenja od drugih korišćenjem spoljnih mentalnih modela. Cilj ovih promena jeste da se napusti stara i uspostavi nova struktura menadžment sistema, s novim menadžment stilom i kulturom zaposlenih, kako bi se mogao postići viši nivo poslovnih performansi.

Proboj znači promene i dinamičnost, odlučno kretanje prema novom višem nivou performansi uz primenu u svetu poznatih mentalnih modela [13, str. 3], Tek nakon ovih promena organizacije su u stanju da uspostave proces kontinualnih priraštajnih poboljšanja, uz učešće svih zaposlenih.

Rast znači da organizacija mora da funkcioniše na globalnoj osnovi, mada globalizacija ne znači samo prisustvo u mnogim državama. Organizacija mora da iskoristi najbolje mogućnosti da:

• proizvodi tamo gde su troškovi najniži,
• prodaje tamo gde su cene najviše,
• razvija proizvode visokog kvaliteta,
• obavi razvoj za što je moguće kraće vreme i
• uoči prostor na tržištu i iskoristi ga.

Put ka izvrsnosti koji svaka organizacija mora da savlada prikazan je na slici 1.3 s tri strateška jaza: poslovno-tehnološki, organizacioni i kulturni, između krajnjih tačaka − haosa i izvrsnosti [107, str. 17],

Najniži nivo primitivne organizacije je improvizacija, koja se može okarakterisati kao ,,rad bez pravila“ i u kojoj je kvalitet u bilo kom obliku suvišan i nepoželjan. Takav vid organizacije vezan je za protekcionističku i monopolsku privredu, koja se uvek svodi na špekulativu. Njene odlike su progresivno generisanje problema i manjkavi proizvodi, koje je vode u haos i propadanje. Iako pripadaju dalekoj prošlosti, ovakve organizacije su nažalost kod nas dominantne.

Tradicionalni stil menadžmenta orijentisan je na rešavanje problema, na improvizacije i kratkoročne ciljeve. On je statičan, zadržava kurs status kvo i vrši prevenciju promena. Čak i kada se ostvaruje potpuno upravljanje u skladu s utvrđenim standardima i kada se ništa ne menja, organizacija je statična i mogla bi opstati samo u svetu koji se ne menja.

U takvim organizacijama kontinualna poboljšanja, proboji, primena spoljnih mentalnih modela i inovacije su tabui. Takav menadžment je takođe problemski orijentisan. On nije u stanju da odgovori na eksterne promene, da obezbedi ekonomsku konkurentnost, dugoročan opstanak i regularan rast organizacije. Njegov najviši domet jeste da u okviru određenih monopolskih povoljnosti, uz velike ali ne i sistemske napore, zadovoljava trenutne planske potrebe kupaca − bez obzira na kvalitet i inovativnost proizvoda, ne vodeći računa o ekonomičnosti poslovanja i očuvanju kapitala kompanije, ne štedeći neobnovljive prirodne resurse i ne ispunjavajući obaveze prema društvu. Dugoročno gledano, smatra se da problemski orijentisan menadžment, ma koliko bio efikasan, vodi kompaniju u haos i sigurnu propast.

I&T KONTROLA KVALITETA ↓→ UPRAVLJANJE KVALITETOM QC → OBEZBEĐENJE KVALITETA QA → MENADŽMENT KVALITET QM → KVALITET MENADŽMENTA TQM → TQS UMETNOST KVALITETA I KVALITET ŽIVLJENJA

↓

ZADOVOLJSTVO KUPCA
ZADOVOLJSTVO SVIH ZAINTERESOVANIH STRANA
ZADOVOLJSTVO GRAĐANA

↓

PROBLEMSKI ORIJENTISANI MENADŽMENT STIL
IZVRSNOST I ODRŽIVI RAZVOJ

↓

JEDINSTVENOS I ODRŽIVO DRUŠTVO

• Improvizacija
• Poslovno tehnološki jaz
• Kriminalizovano društvo, haos i borba za opstanak
• Proizvodi atraktivnog kvaliteta
• Propisi, standardi i očekivanja kupaca
• Poslovno tehnološki jaz ISO 9004
• ISO 9001, ISO 14001 OHSAS 18001 ISO 22000 HACCP
• A P D C Q alati
• Kulturni jaz
• Model izvrsnosti Održiva uspešnost
• IZVRSNOST I ODRŽIVI RAZVOJ
• Jaz razlikovsti i društvene odgovornosti
• JEDINSTVENOS I ODRŽIVO DRUŠTVO
• Best model izvrsnosti i autetntičnosti

SISTEMSKI INOVATIVNO ORIJENTISAN MENADŽMENT STIL
TQM BUDUĆNOSTI

Slika 1.3. − Put organizacije od haosa do izvrsnosti

Izostavljeno iz prikaza

Za uključivanje u globalnu tržišnu privredu, primitivne organizacije, isto kao i organizacije s tradicionalnim menadžment stilom, moraju pre svega napraviti radikalan strateški zaokret od problemski orijentisanog ka sistemskom i inovativnom menadžment stilu. To je stil koji je orijentisan na dugoročne mere, na prevenciju problema i gradnju sistema, uz istovremeno upravljanje promenama kroz kontinualna poboljšanja i inovacije. Takav menadžment treba da obezbeđuje kompaniji stalna poboljšanja i održivi rast, uz neprestano približavanje ciljevima poslovne izvrsnosti.

LINIJA RAZDVAJANJA PROBLEMSKOG I SISTEMSKOG MENADŽMENT STILA

• Reciklaža
  Društvena odgovornost
  Štednja prirodnih resursa
  Procedure
  Akcije
  Uputstva
  Zapisi
• Upravni odbor
  Organizacija
  Dividende
  OHSAS 18000
  TQM alati
  Sistematizacija
  Timski rad
  Benčmarking
• Tenderi
  Planiranje − izveštavanje
  Atraktivni kvalitet
  Samoocenjivanje
• Prodaja
  Konkurencija
  Komunikacije
  Lojalnost kupaca
  SQC & SPC tehnike
  Vizija
• Proizvodnja i realizacija
  Kvalitet proizvoda
  Zadovoljenje kupaca
  Tehnologije
  Izvrsnost
• Cene
  Rokovi
  Orjentacija na kupce i partnerstvo
  CE znak
  Misija
  Izvrsnost
• Provizije
  Finansijski inženjering
  Liderstvo
  Poslovni moral
  Audit
  Sertifikacija
  Ciljevi
  Likvidnost
  Prihod
  Investicije
  Obuka
  Marketing
  Kontrolisanje − Ispitivanje
  Politika
• Troškovi
  Plate
  Dobavljač
  Čistoća
  Razvoj kadrova
  Procesi
  ISO 9000
  ISO 14000
  Kultura organizacije
• Sindikat − Štrajk
  Disciplina
  Reinženjering
  Razvoj novih proizvoda
  Standardi
  Ovlašćenje zaposlenih
• Carine
• Administaritvne barijere
  Participacija zaposlenih
  ISO 17000
• Servi − reklamacija
  Informacioni sistemi
  Troškovi kvaliteta
• HT CAD/CAM
  Resursi
  Zadovoljenje zaposlenih
  Inovacije
  Robotizovani sistemi
  Proboj
  Poboljšanja

Slika 1.4. − Menadžment haos

Izostavljeno iz prikaza

Na slici 1.4 ilustrativno je prikazan „menadžment haos“, koji sadrži haotično raspoređene operativne, ali i sistemske obaveze koje rukovodstvo mora savladati na putu ka izvrsnosti na međunarodnom tržištu. Cilj primene koncepta TQM jeste definisanje modela izvrsnosti organizacije u kome su skladno raspoređene navedene obaveze kao elementi − kriterijumi modela izvrsnosti.

Savladavanje poslovno-tehnološkog jaza znači uspostavljanje kulture poštovanja pravila, koja mogu biti u obliku obaveznih propisa, navedenih standarda i ugovornih obaveza ili datih izjava. Kvalitet proizvoda mora biti usklađen s tehničkim propisima, standardima i zahtevima kupca, odnosno deklarisanim karakteristikama, uslovi isporuke ugovorenim zahtevima kupca, a plaćanje obaveza isporučiocima i državi u skladu s ugovornim i zakonskim obavezama. Kontrola kvaliteta nekad je bila dominantan pristup, a danas je u kombinaciji sa savremenim pristupima, element verifikacije kvaliteta proizvoda.

Mi najveći, drugi najbolji

U prodavnicama zdrave hrane širom Amerike doze od oko 170 grama sveže maline iz Čilea prodaju se po 4,98 dolara. Iako smo mi najveći proizvođači maline na svetu, iako su našu plodovi neuporedivo krupniji i ukusniji, ni izbliza nam ne uspeva da postignemo tu cenu. Jednostavno zbog toga što možemo samo napamet da tvrdimo, ali i ne da dokažemo, da su naše maline ekološki ispravne.

Španija proizvodi oko 8000 tona sveže maline, za šta inkasira 48 miliona dolara. Mi sa 90000 tona, od čega oko 95 % izvozimo u smrznutom stanju, uzimamo oko 90 miliona dolara.

Čileanska malina ima robnu marku o kojoj mi možemo samo da sanjamo. Dok ne napravimo standardizaciju i sami počnemo da pratimo i kontrolišemo sve − od matične biljke iz koje se proizvodi sadnica, od toga kako se ta sadnica razmnožava, kako se dalje prodaje, kako se podiže i kontroliše zasad, pa do ploda koji beremo, prevozimo, skladištimo, zamrzavamo ili pakujemo kao svežu robu, s posebnim osvrtom na kritične tačke u kojima se mogu zapatiti virusi ili teški metali, i sve dok ne budemo uspeli to da dokažemo − slabo ćemo najveću proizvodnju na svetu adekvatno naplatiti.

A naš uzgajivač namiri stoku, ne opere ruke i ide da bere maline. Iako podelimo 40000 čistih gajbica sa oznakom „Stefani“, ne možemo do kraja da kontrolišemo ko je u njima naklijavao krompir, a kome su kokoške šetale po njima pa ih posle prao u nekoj bari.

Ako negde treba upotrebiti 0,3 % rastvora neke komponente, za polovinu uzgajivača je to 300 grama, za drugu polovinu 30 grama, i niko nije siguran da je stavio pravu dozu…

Đorđe Stevanović, Magazin Politika, Broj 298,15.jun 2003.

Savladavanje organizacionog jaza znači posedovanje organizacione kulture čija je karakteristika usklađen menadžment sistem sa odgovarajućim standardima. Ovaj jaz predstavlja dobrovoljnu tržišnu barijeru, čijim savladavanjem organizacija postaje pouzdan isporučilac na međunarodnom tržištu. To je potvrda da u organizaciji postoji menadžment sistem koji garantuje primenu zahteva koji se odnose na poslovno-tehnički jaz.

Pošto se radi o zahtevima više standarda za različite menadžment sisteme, potrebno je izgraditi integrisani menadžment sistem (IMS) koji obuhvata sve standardizovane i postojeće parcijalne menadžment sisteme.

Na prvom mestu, organizacija treba da primeni sistem kvaliteta prema zahtevima standarda ISO 9001, čija je svrha obezbeđenje zahtevanog kvaliteta proizvoda i ostalih zahteva kupca. To vodi ka promeni pristupa u organizaciji od dominantno kontrolnog ka preventivnom. Obezbeđenje kvaliteta primenjuje se na poslovne procese, a rezultat su proizvodi koji ispunjavaju ulazne zahteve.

Menadžment sistem kvaliteta (QMS) prema zahtevima verzije standarda ISO 9001:2000/2008 dovodi do tranzicije obezbeđenja kvaliteta u menadžment kvaliteta. To znači da sistem, pored preventivnog pristupa, treba da omogući efektivnost i efikasnost u ostvarivanju ciljeva kvaliteta i drugih ciljeva organizacije, da zadovolji zahteve kupca i da ima ugrađene mehanizme za kontinualna poboljšanja primenom PDCA ciklusa i alata kvaliteta. Ovakav sistem mora da bude uspostavljen na procesnoj osnovi i da bude kompatibilan s ostalim menadžment sistemima u organizaciji.

QMS se postavlja kao osnova u koji se integrišu menadžment sistem životne sredine prema standardima ISO 14000:2004 menadžment sistema zdravlja i bezbednosti zaposlenih prema standardima OHSAS 18000:2007, kao i ostali parcijalni menadžment sistemi u organizaciji.

Standard ISO 9004:2009 definiše pristup menadžmentu kvaliteta, koji treba da omogući dugoročni održivi uspeh u ostvarivanju finansijskih/ ekonomskih ciljeva, kao i ciljeva društva i ekološkog okruženja, iskazane kroz očekivanja svih zainteresovanih strana. Ovi ciljevi zahtevaju različite standarde/sisteme, odnosno modele izvrsnosti. Menadžment kvaliteta koji definiše ovaj standard sadrži vrednosti koncepta totalnog kvaliteta (TQM],

Savladavanje kulturnog jaza znači da je kultura organizacije razvijena do te mere da, osim navedenog, ona primenjuje koncept TQM, koji dovodi do tranzicije menadžmenta kvaliteta u kvalitet menadžmenta koristeći kriterijume modela izvrsnosti.

Model izvrsnosti nije standard već kreativni okvir s kriterijumima koji koriste metod benčmarkinga − poređenja sa drugima i učenju na njihovim iskustvima za ocenu postignutog nivoa i kreiranje puta ka višim nivoima izvrsnosti.

Organizacija treba da ima liderstvo koje kreira viziju i strategiju, uključuje sve zaposlene, vodeći računa o njihovim kulturnim i mentalnim osobinama, u kreiranje budućnosti, poboljšanja i inovacije poslovnih procesa, te ostvaruje rezultate koji uspostavljaju balans u zadovoljenju potreba svih zainteresovanih strana (kupca, vlasnika, zaposlenih, partnera i društva).

Savladavanje jaza raznolikosti i društvene odgovornosti znači primenu nove strategije totalnog kvaliteta koji se temelji na porastu društvene svesti za zajednicu u kojoj organizacija deluje. To s jedne strane obuhvata podsticanje tradicionalnih razlika između ljudi i različitih zajednica, a sa druge strane porast društvene odgovornosti za poslovnu praksu i unapređenje performansi životne sredine.

TQS treba da omogući oduševljenje korisnika kroz autentičan i jedinstven kvalitet i kroz društvenu odgovornost i održivost društva za sve građane.

BEST model izvrsnosti, čiji je razvoj u toku, treba da sadrži kriterijume održivog razvoja, kao i humane dimenzije kvaliteta za ostvarivanje ciljeva kvaliteta življenja sadašnjih i budućih generacija.

Šta posle izvrsnosti?

Jedinstvenost je novi koncept čije se koordinate naziru u zamišljenom prostoru između relativne izvrsnosti i apsolutnog savršenstva. Kada neko ili nešto u odnosu na druge ima neuporedive karakteristike, iz nove nematerijalne dimenzije, tada je malo reći da je izvrstan ili odličan − on je jedinstven. D. Pavlović [138] iznosi primer jedinstvenosti poznatog beogradskog saobraćajca Jovana Bulje, koji je pre tridesetak godina oduševljavao Beograđane svojom umetnošću u regulisanju saobraćaja. Ljudi su se okupljali da bi uživali u njegovoj virtuoznosti. To što je on radio bilo je neuporedivo sa bilo kim u svetu. Britanci su ga pozvali u London. On je na Trafalgar skveru (Trafalgar Square) izvodio svoj performans na oduševljenje hiljada Londonaca. Jovan Bulj je bio više nego izvanredan jer je bio neuporediv − on je svoje mehaničke pokrete u regulisanju saobraćaja preveo u umetnost pokreta dirigenta, pod čijom se palicom odvijao saobraćajni tok velegrada.

Šta su koordinate jedinstvenosti?

Autentičnost kao karakteristika izvan standarda − to je skup osobina koje sadrže najviše standarde izvrsnosti sinhronizovane s umetnošću. Autentičnost je umetnost kvaliteta.

Oduševljenje korisnika jeste jedinstvena ocena korisnika koja se ne može izmeriti, ali se može opisati.

Razlika između inovativnosti i improvizacije

Često kod ljudi u našim organizacijama postoji nerazumevanje za prevaziđenost improvizacija, a mnogi se ponose svojim improvizatorskim sposobnostima. Naime, poznato je da su naši Ijudi veoma kreativni, ali oni tu svoju kreativnost nemilice rasipaju na improvizacije, ne razlikujući je od inovativnosti.

Inovativnost predstavlja proces organizovanog kreiranja poboljšanja ili inovacija proizvoda, procesa ili menadžment sistema koji su ranije strukturisani. Inovativnost znači redizajniranje neke strukture, bez obzira na to da li se radi o (ne)znatnom povećanju postojećih performansi ili o radikalnom redizajnu iz neke nove dimenzije vrednosti. Kada se uspostavi proces kontinualnih poboljšanja i inovacija, dolazi se do izvrsnog proizvoda, procesa ili menadžment sistema. Jasno je da su za inovativnost potrebni s jedne strane kreativni Ijudi, a s druge dobra, čak izvrsna organizacija za kreiranje, selekciju, realizaciju i primenu poboljšanja i inovacija, kao i fleksibilna struktura proizvoda ili procesa koji se inovira. Za sve navedeno potreban je dug, koordinisan i sistematičan rad na gradnji sistema i podsticanju inovativnosti.

Improvizacija predstavlja haotičan, samoodrživ proces kreiranja neke zamišljene, ali do kraja nedefinisane strukture menadžment sistema. To je organizacija u hodu, na principu reagovanja na situaciju, bez sistema, bez pravih podataka za donošenje odluka, bez poštovanja preuzetih obaveza i s ad hok utvrđenim prioritetima. Glavni proizvod ovakve organizacije su greške, na čije se ispravljanje troši ogromna kreativna energija.

Najveći problem improvizovanja jeste gubitak velike energije u sudaru sa drugim improvizatorima koje čine zaposleni, rukovodioci, isporučioci, bankari, kupci, svi s kojima se dolazi u poslovni odnos. Improvizacija je jednopotezna primitivna organizacija bezplana, neusklađena, u kojoj sudaranja postaju stil rada, a suma gubitaka vremenom postaje katastrofalna.

Generator improvizacija su improvizatori, koji svoju energiju crpe iz likovanja zbog „pobedama“ u konfliktima s okolinom. Improvizatori uvek žure, govore o brzim rešenjima, ne ispunjavaju obaveze, imaju izgovor za sve, deluju prezaposleno; oko njih je uvekveiika gužva, okruženi su poltronima, koriste snagu autoriteta za donošenje odluka i, što je najgore, smrtni su neprijatelji gradnje sistema, pravila i bilo kakvog dugoročnog plana. NajboIji naziva za njih je „štetočina“, a njihov rezultat je katastrofa.

Izvrsnost − „haos u košnici“

Razlika između izvrsnosti i haosa u nekoj organizaciji za neke na prvi pogled nije uočljiva. Isto kao što bi za posmatrača s druge planete ili sa početka prošlog veka odvijanje saobraćaja u nekom velegradu izgledalo haotično, uz čuđenje kako teče bez masovnih sudaranja, tako za nekoga ko dođe u uređenu firmu ili državu njeni procesi deluju haotično.

S ove tačke gledišta, izvrsnost se zaista može definisati kao „haos u košnici“. Kada stojite ispred košnice, letpčela deluje haotično. Međutim, pčele se nikada ne sudare, svaka pčela zna da se vrati s livade u svoju košnicu, zna svoje mesto u košnicigde odlaže med, saće je izgrađeno idealno, tehnologija rada i podela posla su savršeni. To tako funkcioniše oduvek. Rezulat ovakvog „haosa“su velike količine meda i ostalih pčelinjih proizvoda. Mi ne znamo u čemu je tajna „haosa u košnici“ i ko njim upravlja. Možda smo trutove nepravedno proglasili „trutovima“.

Izgled često vara! Ono što mi vidimo samo je završni čin jedne velike predstave, koja je rezultat očiglednog talenta i napora na sceni i ogromnog, nevidljivog truda koji je uložen iza scene.

1.3.2. Globalna struktura organizacije

Na slici 1.5 prikazana je jedinstvena interna i eksterna osnovna globalna struktura organizacije, bazirana na konceptu TQM. Nova menadžment struktura organizacije procesno je orijentisana prema svim zainteresovanim stranama za rezultate organizacije (stakeholders]. Ova sturktura predstavlja osnov za detaljno strukturisanje kako modela izvrsnosti organizacije, tako i menadžment sistema kvaliteta po ISO 9001, odnosno integrisanog menadžment sistema.

Predstavljena menadžment stuktura organizacije sastoji se od osnovnih elemanata:

• menadžmenta (liderstva],
• resursa i
• procesa.

U njima se realizuju proizvodi i poslovnih rezultata, koji uspostavljaju balans u zadovoljenju potreba zainteresovanih strana:

• kupaca,
• vlasnika (akcionara),
• partnera,
• zaposlenih i
• društva.

Prikazano je mesto i budućih generacija, čiji je interes održivi razvoj organizacije.

• VLASNICI
  KORISNICI ORGANIZACIJE
  PARTNERI
  ZAPOSLENI
  DRUŠTVO
  BUDUĆE GENERACIJE
• BENČMARKING
  Poređenje i učenje drugih
  MENADŽMENT (LIDERSTVO)
• VIZIJA
  MISIJA
  POLITIKA
  STRATEŠKI CILJEVI
  STRATEŠKI PLAN
  TAKTIČKI CILJEVI
  OPERATIVNI PLAN AKTIVNOSTI I ZADACI
  OCENE POBOLJŠANJA
  INOVACIJE
• Resursi procesi
• ANTICIPIRANJE 1 KREIRANJE BUDUĆNOSTI,
  Radite prave stvari
  Do right thing
• REALIZACIJA SADAŠNJOSTI
  Radite stvari ispravno od prve
  Do thing right the first time
• PREDUZIMANJE \ POBOLJŠANJA
  Radite stvari bolje
  Do thing better

Zahtevi → rezultati → Proizvod

Slika 1.5. − Nova globalna menadžment struktura organizacije

Izostavljeno iz prikaza

U ovakvoj strukturi lideri u ulozi strateškog menadžmenta, s jedne strane, imaju zadatak da anticipiraju, a ako je moguće i da kreiraju budućnost organizacije definisanjem i realizacijom strategije kroz elemente strateškog menadžmenta, koje čine: vizija, misija, dugoročna politika, strateški ciljevi i strateški plan za ostvarivanje tih ciljeva i alokaciju resursa, kao i metode i instrumenti za operacionalizaciju strategije.

S druge strane, lideri u ulozi operativnog menadžmenta imaju zadatke da realizuje sadašnjost kroz poslovne procese, koristeći resurse kako bi se realizovali proizvodi kroz realne ugovore i ostvarili poslovni rezultati prema zahtevu i očekivanjima korisnika.

Brzina promena u kojima posluju organizacije zahteva da se, pored definisanja strategije i izgradnje operativnog menadžment sistema, uspostavi dinamička interakcija između strateškog i operativnog menadžmenta. To znači da proizvodi i procesi kao rezultat strategije moraju biti brzo operativni za tržišnu valorizaciju u korist svih zainteresovanih strana.

Treća dimenzija liderstva je kontinualno preduzimanje poboljšanja kako u strateškom, tako i u operativnom delu menadžmenta.

1.3.3. Vizija i misija kvaliteta

Vizija kvaliteta u celini orijentisana je ka stvaranju i raspodeli bogatstva u društvu koje obezbeđuje porast standarda i kvaliteta življenja svih građana. Vizija kvaliteta definiše se kao društveni cilj i cilj organizacije sa sledećim indikatorima [16, str. 20]:

• korisnici i kupci su zadovoljni,
• osoblje je zaštićeno od povreda i štetnih uticaja po zdravlje, dobro obučeno, motivisano i razvijeno,
• ostvaruje se efikasno upravljanje,
• okolina se čuva,
• raspoloživi resursi se dobro koriste,
• zaposleni su na osnovama potpune konkurentnosti, inovativnosti i kreativnosti.

Vizija kvaliteta je usmerujuća sila za strateške vizije svake organizacije i javne institucije.

Savremena misija kvaliteta, orijentisana ka skladnom unapređenju ukupnih performansi organizacije, prihvata se bez rezerve za svaku organizaciju.

Misija kvaliteta koja ispunjava navedene kriterije definiše se kao kreiranje i generisanje ispunjenja visokih očekivanja svih zainteresovanih strana za rezultate organizacije (stakeholeders), kroz isporuku poboljšanih vrednosti za svakog od njih, kao rezultat tržišnog uspeha.

Liderstvo u realizaciji misije kvaliteta obezbeđuju menadžeri sa TQM strategijom, čiji su ciljevi:

• kreiranje poslovne politike i strategije, poslovnih procesa i motivacije za kreativno ispoljavanje svih zaposlenih na ispunjenju ciljeva, s minimalnim naporima i uz minimalno korišćenje resursa;
• provođenje promena primenom kontinualnih poboljšanja i inovacija i ostvarivanje održive uspešnosti i/ili izvrsnosti performansi organizacije.

Izvrsnost predstavlja najviši nivo sposobnosti i performansi organizacije u poređenju s konkurencijom i najboljima u klasi.

Kako realizovati viziju kvaliteta?

U traženju odgovora na ovo pitanje zgodna je anegdota vezana za stvaranje Evropske unije.

Svakako da je IZVRSNA EVROPA vizija svakog Evropljanina koji glasa za ulazak u ovu državnu zajednicu.

Prema mišljenju Evropljana IZVRSNA EVROPA bi bila ona Evropa u kojoj bi dominirali:

• FRANCUSKA HRANA,
• BRITANSKA DIPLOMATIJA,
• NEMAČKA ORGANIZACIJA,
• ITALIJANSKI SEKS.

Nažalost, Evropljani su svesni da se može ostvarti i NEPOŽELJNA EVROPA, u kojoj bi dominirala:

• BRITANSKA HRANA,
• FRANCUSKA DIPLOMATIJA,
• ITALIJANSKA ORGANIZACIJA,
• NEMAČKI SEKS.

Put od NEPOŽELJE do IZVRSNE EVROPE sličan je putu svake kompanije od nepoželjne do izvrsne.

Napore koje evropski lideri moraju ulagati za ostvarenje svog cilja sličan je naporima koji menadžment jedne kompanije mora ulagati za ostvarivanje svojih ciljeva izvrsnosti.

Kako ostvariti ciljeve izvrsne kompanije?

Prema dostupnim znanjima i iskustvima, u istoriji poslovanja nije postojao potpuniji poslovni koncept za ostvarivanje ciljeva kompanije od TQM koncepta.

1.3.4. TQM − menadžment strategija

Vizija i misija kvaliteta mogu se ostvariti primenom koncepta TQM. Rezultati koje su postigle japanske, američke i evropske organizacije primenom TQM koncepta potvrđuju njegovu superiornost i perspektivu.

Svaki vodeći autoritet iz oblasti kvaliteta, pa čak i svaka bolja organizacija, ima svoj koncept TQM. Ovaj koncept ima dubinu i jasnoću, uz praktičnost koja je neophodna menadžmentu da donosi dugoročne, kratkoročne i svakodnevne pragmatične odluke.

Iako je TQM doživeo veliku ekspanziju u praksi, to je još uvek izolovana disciplina koja nije našla mesto u teoriji menadžmenta, tako da se generalno ne izučava u poslovnim školama [16, str. 57].

Na slici 1.6 prikazana je piramida kvaliteta koja vizuelno određuje osnovu koncepta TQM − usklađivanje interesa zaiteresovanih strana − neposrednih korisnika organizacije. Cilj menadžmenta je stabilna piramida, što znači balans u ispunjenju očekivanja:

• kupaca, koji očekuju proizvode vrhunskog kvaliteta, inovativnosti i prihvatljivih cena,
• vlasnika, koji očekuju profit, oplodnju uloženog kapitala kroz dividende i povećanu vrednost akcija,
• partnera-isporučilaca, koji očekuju zaradu na poslu i dugoročnu poslovnu saradnju,
• zaposlenih, koji očekuju dugoročno obezbeđenje egzistencije i profesionalnih ambicija kroz plate, priznanja i dobar posao i
• društva, koje očekuje poštovanje moralnih i etičkih normi i propisa kroz naplatu poreza, odgovornost za proizvod, zaštitu životne sredine i štednju prirodnih resursa za buduće generacije, kao i dodatne koristi koje kompanija dobrovoljno daje članovima zajednice.
• MENADŽMENT
• KUPCI AKCIONARI
  DRUŠTVO PARTNERI
  BUDUĆE GENERACIJE
• ZAINTERESOVANE STRANE „STOKEHOLDERS“

Slika 1.6. − TQM koncept − zainteresovane strane

Izostavljeno iz prikaza

1.3.5. Ambijent za kvalitet

1.3.5.1. Globalna motivaciona petlja za kvalitet

Na slici 1.7 prikazana je globalna motivaciona petlja za kvalitet. Na njoj su postavljene u odnos društvena piramida u kojoj posluje kompanija i menadžment piramida kompanije [14, 15]. Menadžment je spona između ove dve piramide.

Presudnu ulogu za primenu TQM koncepta i za ostvarivanje njegovih efekata ima društveni ambijent. Danas je taj ambijent globalizovan, tako da na međunarodnom tržištu postoji određena klima za kvalitet. Međutim, postojeća ekonomska i ekološka kriza pokazuju da ta klima ne obuhvata aspekte kvaliteta koji se odnose na zagađenje životne sredine, na štednju prirodnih resursa i na procese na finansijskom tržištu. Ne čekajući promene klime za kvalitet na globalnom nivou, svaka organizacija bi trebalo sama da preduzme mere za uspostavljanje balansa između ciljeva organizacije tako što bi pored vlasnika, odnosno akcionara (shareholdesJ, u njegov rad uključila predstavnike i ostalih zainteresovanih strana (stakeholders): vodeće kupce, isporučioce, partnere, zaposlene i predstavnike društva sa određenim ovlašćenjima.

Usklađena „prinuda“ koju vrše tržište, upravni odbor organizacije, društvo i sindikat mogu dovesti do ostvarenja ciljeva TQM samo ako upravni odbor, preko zainteresovanih strana uključi nedostajuće aspekte kvaliteta u svoje ciljeve. Ova „prinuda“, koja se sastoji od niza usklađenih mera, može se realizovati ako svi delovi gornje piramide imaju definisanu strategiju za unapređenje kvaliteta ili za definisanje ciljeva koji se mogu realizovati na osnovama novog koncepta kvaliteta.

Ovakav ambijent za kvalitet predstavlja zahtev menadžmentu da ciljeve unapređenja kvaliteta postavi na najviši nivo prioriteta u organizaciji. Menadžment pred koji se ne postavljaju ovakvi zahtevi nema potrebu ni motivaciju za ostvarivanje ciljeva TQM.

Ambijent za unapređenje kvaliteta čine još i konkurenti. Tradicionalna uloga konkurenata je da kroz svoju ponudu motivišu kompaniju za poboljšanje sopstvene ponude, kako bi pre došla do kupaca i većeg tržišnog udela. Savremeni TQM koncept zahteva da se prema konkurentima uspostavi metoda benčmarkinga. To je metod po kome se od konkurencije i od najbolje svetske prakse uči primena rešenja i dostizanje njihovih performansi u sopstvenoj organizaciji. Sve češće se s konkurentima uspostavljaju odnosi kooperativnosti ako se žele ozbiljniji poslovi na zajedničkom nuđenju ili izradi proizvoda.

• „NOSIOCI MOTIVACIONE PRINUDE“
• SINDIKAT
  DRŽAVA
  TRŽIŠTE
  UPRAVNI ODBOR
  DRUŠTVENA PIRAMIDA
• OKRUŽENJE
  MENADŽMENT
  KONKURENTNOST
  KOOPERATIVNOST
  KONKURENTI
  BENCHMARKING
  PIRAMIDA ORGANIZACIJE
• KUPCI — PARTNERI
  DRUŠTVO AKCIONARI
  BUDUĆE GENERACIJE
  ZAINTERESOVANE STRANE

Slika 1.7. − Globalna motivaciona petlja za kvalitet

Izostavljeno iz prikaza

Globalna motivaciona petlja za kvalitet pokazuje koliko je složen ambijent za kvalitet. On obuhvata sve društvene nivoe i strukture u kojima posluje organizacija, te nivoe i strukturu svake organizacije. Izostanak adekvatnih aktivnosti u bilo kom delu onemogućuje očekivani uspeh kroz unapređenje kvaliteta.

1.3.5.2. Poremećaji u globalnoj motivaciji za kvalitet

Predstavljeni model na slici 1.7 čvrsto je strukturisan i stabilan, pod uslovom da su pozicije pojedinih učesnika u njemu jasne i da poseduju definisanu strategiju unapređenja kvaliteta ili ciljeve koji se mogu realizovati na osnovama novog koncepta kvaliteta. Nestabilnost može nastati ako neki element ne poseduje ili izgubi svoju poziciju u piramidi ili ako nema strategiju unapređenja kvaliteta.

Primer Zapada pokazuje da, iako su postojali svi elementi globalne motivacione petlje s jasnom pozicijom, nisu ostvareni rezultati na unapređenju kvaliteta sve dok nije uspostavljena njegova strategija na osnovama novog koncepta kvaliteta. Ekonomska i ekološka kriza pokazuju da postoji poremećaj u motivacionoj piramidi, ne na štetu kvaliteta proizvoda, efikasnosti i profita organizacije, već na štetu njene društvene odgovornosti.

Zemlje istočne Evrope imale su nestabilnu motivacionu petlju za kvalitet. Praktično, ni gornja ni donja piramida nisu postojale već se sve utapalo u državnu piramidu, bez mogućnosti da se njom upravlja. Zbog toga je došlo do opšteg pada kvaliteta, počev od proizvoda, pa sve do same državne piramide, koja se na kraju raspala.

Naš raniji društveni i privredni model zasnovan na društvenoj svojini i samoupravljanju bio je takav da su zaposleni i akcionari iz donje piramide i sindikat i upravni odbor (radnički savet) iz gornje piramide bili praktično jedno te isto − radnici, s nedefinisanim međusobnim odnosima i pod jakim uticajem države. Tržište s izraženim monopolom regulisala je država. Tako se dvostruka piramida svodila na uspravnu ravan, koju su mogli „oduvati“ najmanji poremećaji. Ovakva pozicija elemenata u motivacionoj petlji dovela je do „kompromisne petlje“ u kojoj je menadžment bio transmisija između zaposlenih s jedne upravljačke i druge realizatorske strane. U takvom sistemu zaposleni su imali apsolutnu sigurnost za posao, a država je imala presudan iako nedefinisan uticaj na kompaniju. Ovakav sistem se pokazao relativno efikasnim samo u početku, dok se nisu namnožili međusobni konflikti koji su se rešavali kompromisima na račun kapitala kompanije, nakon čega je došlo do opšteg pada kvaliteta, haosa i poslovnog kolapsa.

Naše privatne kompanije nemaju potrebu za unapređenje kvaliteta iz dva razloga:

• Njihov rast je u većini slučajeva posledica:
• nekontrolisanog prelivanja kapitala iz društvenih kompanija, bilo kroz nekorektne komercijalne ugovore, bilo kroz ilegalan transfer know-how;
• uživanja državnog protekcionizma i monopola za dobijanje poslova ili prava za određene poslove;
• povlašćenog korišćenja donatorskih sredstava ili
• utaje poreza na osnovu povlastica stečenih položajem u vlasti ili dobrim odnosima s vlastima.
• Njihovi vlasnici su zainteresovani samo za aktivnosti koje im donose rezultat za 2-3 dana, tako da im se proces unapređenja kvaliteta, koji traje više godina, čini presporim i suvišnim.

Globalnu motivacionu petlju za kvalitet u novonastalim privatnim kompanijama čini veoma jak vlasnik, blizak vlastima, koji predstavlja upravni odbor i državu s jedne, odnosno akcionare, s druge strane. Svi ostali delovi petlje − sindikat i tržište sa strane prinude, odnosno zaposleni i partneri sa strane korisnika − manji su od makovog zrna, tako da se njihov uticaj uopšte ne oseća. To vodi daljem isisavanju kapitala iz organizacije u džepove jakih vlasnika, što neminovno vodi propadanju organizacija, sindikalnim nemirima i opštem haosu.

Tranzicija u kojoj se nalazi naša zemlja treba da obezbedi ne samo jasnu poziciju svakog elementa globalne motivacione petlje, već i strategiju unapređenja kvaliteta svakog od njih. Pored vlasničke transformacije, tržišnog otvaranja i niza drugih političkih i ekonomskih reformi, treba definisati i novu politiku i strategiju kvaliteta na nacionalnom nivou, kao uslov stvaranja ambijenta za unapređenje kvaliteta. Potrebna ulaganja i vreme za realizaciju nacionalne politike kvaliteta, kao i uštede koje ona donosi prevazilaze sva ostala ulaganja i uštede prilagođavanja svetskim standardima poslovanja.

Definicijom globalne motivacione petlje i prepoznavanjem pozicije i sadržaja strategije za unapređenje kvaliteta za svaki element u njoj, TQM koncept, fundamentalno doprinosi uspostavljanju nacionalne i globalne svetske strategije za unapređenje kvaliteta u celini.

O autoru

Dr Milenko N. Heleta

Dr Milenko N. Heleta je jedan od vodećih eksperata iz oblasti kvaliteta sa prostora bivše Jugoslavije. Rođen je 5.10.1949. godine u Goraždu. Diplomirao je i magistrirao na Elektrotehničkom fakultetu u Sarajevu iz oblasti elektroenergetike. Doktorirao je na Fakultetu za menadžment BK Univerziteta u Beogradu iz oblasti dizajniranja modela izvrsnosti organizacije prema konceptu TQM. M. Heleta je vrhunski menadžer za kvalitet i konsultant za menadžment kvaliteta. Održao je preko 200 seminara o unapređenju kulture kvaliteta menadžmenta na kojima je prisustvovalo preko 8.000 slušalaca. Razvio je i vodio programe unapređenja kvaliteta u više desetina organizacija iz područja opšteg menadžmenta, reinženjeringa i kvaliteta. Sisteme kvaliteta prema standardu ISO 9001, životne sredine prema ISO 14001, zdravlja i bezbednosti na radu prema OHSAS 18001 i zdravstvene bezbednosti hrane prema HACCP principima po njegovim modelima sertifikovalo je nekoliko desetina organizacija više poznatih domaćih i inostranih sertifikacionih tela. Razvio je sopstveni MH model izvrsnosti, prema konceptu TQM, prilagođen za primenu u organizacije zemalja u tranziciji.

Bio je član Studijskog Komiteta 13 – Sklopni aparati JUKO CIGRE od 1984. do 1992. i predsednik JEK – Jugoslovenskog elektrotehničkog komiteta od 1989. do 1993. godine. Koautor je programa Vlade Republike Srbije za unapređenje kvaliteta 1992. Bio je član Saveta za kvalitet Vlade Republike Srbije i Odbora za kvalitet privrednih komora BiH, Jugoslavije, Srbije, Vojvodine i Beograda u više saziva, kao i član saveta JUSK od 1990, do 1998. godine i predsednik Odbora za kvalitet od 1990. do sada.

Član je više međunarodnih institucija za kvalitet, EOQ – Evropska organizacija za kvalitet – Komitet za razvoj politike kvaliteta i EFQM – Evropska fondacija za menadžment kvaliteta. Ocenjivač je sistema kvaliteta italijanskog sertifikacionog tela CSQ. Registrovani je konsultant EOQ / EFQM – za menadžment kvaliteta za period od 1992. do 1995. Radio je na poslovima inženjera ispitivača, rukovodioca istraživačko-razvojnih projekata i rukovodioca laboratorije velike snage u Institutu za elektroenergetiku u sastavu Energoinvesta iz Sarajeva od 1975. do 1987. godine. Obavljao je dužnost pomoćnika generalnog direktora za kvalitet Energoinvesta, holding iz Sarajeva, od 1987. do 1992. i LOLA kor- poracije iz Beograda od 1993. do 1998. godine. Sada je predavač na Univerzitetu Singidunum iz Beograda, na predmetima Menadžment kvaliteta i Osnove inženjerstva, i direktor konsultantske kuće EDUCTA konsalting iz Beograda, čiji je osnivač.

Objavio je više od 100 naučnih i profesionalnih radova na domaćim i međunarodnim skupovima i u časopisima iz oblasti elektromagnetnih prelaznih pojava i menadžmenta kvaliteta.
Autor je šest knjiga iz oblasti kvaliteta i inženjerstva:

• Kvalitetom u Evropu, Sarajevo, 1991;
• Kvalitetom u svet – sistem kvaliteta osnova za TQM, Beograd, 1995;
• TQM – model za poslovnu izvrsnost, Beograd, 1998;
• TQM – model izvrsnosti, Beograd, 2004;
• Menadžment kvaliteta, Beograd, 2008;
• Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu (ko- autor), Beograd, 2009.M. Heleta uspešno integriše vrhunske naučne principe s realnom praksom iz oblasti kvaliteta i menadžmenta.